fredag 13. september 2013

Styrearbeid og kunnskapsbedrifter

I alle de stillingene jeg har hatt siden endt utdanning, har bedriftene hatt sin lønnsomhet grunnet enkeltansatte og team som gjør et daglig arbeid. Disse personenes evne til å lære og utvikle seg har bedret resultatet for disse bedriftene (eller mangel på å lære og utvikle seg har ført til en nedgang). Jeg har også sett radikal forskjell mellom de ulike ansatte, hvor enkelte bidrar med negativ verdiskapning, mens andre er verdt sin egen vekt i gull. 

Det som kjennetegner kunnskapsbedrifter, er at maskinvare og programvare har kun en sekundærfunksjon. Det er menneskene som drifter, utvikler og forbedrer tjenestene. Siden menneskene bruker tid på å lære og tilpasse seg, vil man ikke kunne bedre lønnsomheten  gjennom enkle tiltak og ny teknologi. Som kunnskapsleder spiller man på visjoner, motivasjon, arbeidsprosesser og evnen til å lære av egne feil. Introverte organisasjoner som ikke bruker energi på kunder og omverdenen vil tape, mens ekstroverte organisasjoner som bevisst forholder seg til sine kunder vil vinne. 

På toppen av slike organisasjoner har man et styre. Styret derimot ser ikke dette komplekse mellommenneskelige spillet, men forholder seg til selskaper gjennom tall og en toppleders fortolkning. Budskapet til styret er oftest videreformidlet gjennom flere mellomlederledd. Jeg tror norske bedrifter jevnlig presenterer snodige beslutninger til sine ansatte.  Dersom en av de modige ansatte stiller kritiske spørsmål til beslutningen, kommer styret med jokeren: «Som ansatt ser ikke du helheten. Jeg kan ikke komme inn på hvorfor nå, men kan forsikre at dette er en beslutning hele styret står bak.» Imens blomstrer Dilbert:




Min påstand er dermed at enkelte ansatte (som gjerne sitter i sentrale posisjoner hvor de får innsikt i helheten), har en mye bedre innsikt enn toppledere og styrer som må basere seg på annen og tredjehåndsinformasjon. Den ansattes evne til å videreformidle innsikten er naturlig nok kritisk skal man kunne lære av sine feil som organisasjon. 

Det kreves dermed at toppledelsen og styret jobber på en helt annen måte i dag. Et godt styre for kunnskapsorganisasjoner har følgende egenskaper:
  • Et styre med fagpersoner som forstår bedriftens virke
  • Kjennskap til arbeidsprosessene i selskapet (dokumentert eller uformell innsikt)
  • Jevnlig dialog med nøkkelansatte som sitter med kritisk innsikt i muligheter og tiltak på tvers av siloer
  • Evnen til å skille mellom fakta og magefølelse ved beslutningstagning
  • Bruker tid på å forstå bedriften og de utfordringer de står opp imot

Av verktøy som kan benyttes, så har jeg sett stor suksess med bruk av scenarieanalyser (man bør tilrettelegge for kontinuerlig oppdatering av disse i styremøtene). Jeg har også tro på at en kunnskapskartlegging, hvor man avdekker i hvor stor grad bedriften er satt opp til å lære av egne feil, vil hjelpe bedriften til å vokse. En ting er sikkert: Dersom et styre kun får innsikt gjennom økonomirapporter og administrerende, så er ikke dette nok.