tirsdag 27. august 2013

Når kunnskapen truer


I alle bedrifter flyter kunnskapen mellom medarbeidere og ledere, dog i varierende grad. De fleste ser på kunnskap som det som uttrykkes enten via foredrag eller i dokumenter i løsningsform (eksplisitt kunnskap), men den største typen kunnskap i de fleste bedrifter er den tause (tacit). Dette er dyktigheten som sitter i fingertuppene på dine beste folk, men som de sliter med å forklare selv hva er. Problemet med taus kunnskap er at den er vanskelig å lære bort, og vanskelig å forbedre. 
Når det gjelder kunnskap uansett type, så flyter den stadig mer effektivt i dag enn for kun få år siden. Facebook, Linkedin, Socialcast og Skype gjør det mer effektivt å møtes og dele. Internt i en bedrift vil problemer diskuteres, og løsninger finnes nesten av seg selv dersom man har en kultur som oppfordrer til dette. En god kunnskapsleder fungerer som en som oppfordrer til slik deling, og hjelper sine ansatte med å finne ny kunnskap på utsiden av avdelingsveggene. 
Forutsetningen til at en kunnskapsleder skal hjelpe sine ansatte med å løse problemer er: 
  1. Sjefen vet hva sine ansatte jobber med, og hvilke problemer de sliter med
  2. Sjefen er trygg på seg selv, og føler seg ikke truet av at de ansatte snakker med andre sjefer eller andre ansatte
Bedrifter kan selv kartlegge kunnskapsflyten i sin organisasjon. Resultatet av slik kartlegging er et kunnskapskart, som gjennom intervjuer og spørreskjema viser hvor sterk bedriften er til å løse problemer, effektivisere og innovere (mer om dette i en senere bloggpost). Kunnskapskartet består av disse to hovedelementene: 
  • Kartlegging av flyt av ekstern kunnskap inn til bedriften (og hvordan den flyter mellom personer i bedriften)
  • Hvor talentfull en person er til å ta tak informasjonen, og transformere denne over til handling for egen og andres del. 
De fleste bedrifter er hierarkisk organisert, hvor kunnskapen og informasjonen skal flyte oppover i hierarkiet. Forutsetningen for at denne modellen skal fungere, er at alle nivå er dyktige til å omforme informasjonen over til nyttig kunnskap verdt å dele. Irrelevant kunnskap bør kunne filtreres ut, og det viktige bør kunne settes i sammenheng og tydeliggjøres. Lederen bør også ha en bevissthet til hvem av deltagerne i sitt team baserer sine meninger på en bred kontaktflate, og hvem som baserer uttalelsene på magefølelse og intuisjon. Personen med bred kontaktflate og stor grad av eksplisitt kunnskap er naturlig nok den personen du bør høre på. 
Hierarkiet er ingen optimal organiseringsform for kunnskapsbedrifter, dette da konsekvensen av lederansvar er lønn og prestisje. Undersøkelser har vist at ansatte og styret ofte har mer sammenfallende interesser enn en ledergruppe og et styre. Ledere ruset på prestisje og personlig økonomisk suksess kan ha en tendens til å neglisjere sin viktige jobb som informasjonsnav. Negative personlige lederegenskaper og svak strategisk retning kan forsterke manglende kunnskapsflyt, og øke avdelingenes frustrasjon. Dette kan igjen øke lederens bekymring for egen posisjon og jobb, og all hierarkisk utroskap straffes med sterke sanksjoner. 
Norsk bedriftskultur med flat struktur og mange åpne dører er positivt for å motvirke hierarkisk forstoppelse, men negativt for å gjøre tanker om til handlinger. Kunnskapslederen bør derfor kjenne sin avdelings fagområde, og være trygg nok på seg selv til å slippe opp kontrollen av selve utførelsen (men følge opp resultatet, mer om også dette i en senere bloggpost). En leders jobb er ikke å gjøre seg selv god på bekostning av sine ansatte, men å gjøre sine ansatte gode og tenke: "Den dagen en av mine ansatte blir min sjef, så har jeg gjort noe veldig riktig!"
mvh Rune

Da våkner Ledelse 2.0 opp igjen!

Da har jeg jobbet 2 år med prosjekt Comperio, en jobb som har tatt veldig mye tid og energi. Jeg hadde i utgangspunktet tenkt å blogge mens jeg jobbet med å snu om bedriften, men fokuset og tiden strakk dessverre ikke til. 

På fredag hadde jeg min siste dag i Comperio, og jeg jobber nå videre med mitt Ledelse 2.0 konsept mens jeg ser etter nye muligheter og prosjekter å ta tak i. Jeg vet at den tradisjonelle rollemodellen for ansatte er å jobbe lenge (10 år?) med samme oppgave, men jeg erkjenner at jeg er skrudd sammen på en annen måte. 

Det som er bra for dere, er at jeg er full av nye teorier og modeller som jeg ivrer etter å skrive om: 
  • Kunnskapsflyt i en organisasjon og hvordan ledere bør plassere seg
  • Ulemper med den hierarkiske modellen
  • Fremtidens organiseringsform
  • Krav til kunnskapslederen
  • Godfotteorien og personlighetstyper
  • Systemtenkning for problemsløsning
  • Hvor mye betyr kompetansen og evnene til den enkelte ansatte?
  • Beyond Budgeting
  • Salg av kunnskap
Kjenner jeg meg selv rett, så vil nye blogger bli trigget av de gamle!

Du er herved hjertelig velkommen som leser av mine nye tanker om effektiv kunnskapsledelse. 

mvh Rune