tirsdag 22. mars 2011

Outsourcing av kunnskap

Outsourcing eller insourcing? Artiklene er mange og debatten alltid stor. Som ansatt i store norske teknologiselskaper har jeg jobbet mye med både outsourcing og insourcing, både på kunde- og leverandørsiden. Jeg har opplevd enorm suksess med outsourcing, men også det motsatte. Min erfaring kan oppsummeres i 2 hovedpoeng:
  •  Outsourcing av oppgaver på utsiden av kjernekompetansen skaper ro og økt effektivitet
  • Mange outsourcer oppgaver som burde ha blitt definert som kjernekompetanse, og som på sikt fører til redusert innovasjonsevne og dermed redusert konkurransekraft
De fleste kunnskapsbedrifter har personellkostnad som den høyeste kostnaden. En observasjon jeg har gjort blant toppledere, er at de har et nesten mekanisk syn på de ulike kompetanseområdene. Den ulike kompetansen er plassert i en avdeling, slik som salg, utvikling, markedsføring og produkt. Hver avdeling har sine klart definerte grensesnitt, eksempelvis utviklingsavdelingen arbeider etter en kravspesifikasjon, og markedsavdelingen jobber etter oppdrag fra produktavdelingen. Konsekvensen av dette ledelsessynet, organiseringsformen og de klare grensesnittene, er at avdelingene egner seg til outsourcing til lavkostland. For en toppleder kan det virke som om man får utført den samme standardiserte jobben til en lavere kostnad. Denne kostnadsdifferansen er så stor, at man kan håndtere en økt transaksjonskostnad og en lavere effektivitetsgrad enn om denne jobben hadde blitt utført i Norge.

Men virkeligheten er ikke så enkel som enkelte sjefer vil ha det til. De fleste bedrifter har en uformell organisering gjennom personlig nettverk. Ideskaping, problemløsning og effektivisering skjer gjennom diskusjoner, forståelse og innsikt i hverandres arbeidshverdag. Jeg har et eksempel fra en kunnskapsbedrift jeg jobbet for, hvor sentralborddamene var sentrale for kunnskapsdelingen. De hadde laget seg sitt eget system så de kunne finne fram til viktige rapporter og nøkkelpersoner for kunder, men også for de ansatte. Heldigvis kom dette fram før sentralborddamene ble byttet ut med et automatisk callsenter. Hadde man gjennomført denne endringen uten å ta hensyn til kunnskapsdelingen, ville man ha redusert selskapets evne til å lære av hverandre. De første månedene ville man kun ha opplevd en bedring i økonomien, men på sikt ville de negative konsekvensene ha kommet snikende utenfor radaren til sjefenes diagrammer og måleparametre. Resultatet ville ha blitt redusert konkurransekraft med påfølgende mulig redusert vekst.

Andre ganger kan en funksjon eller avdeling føre til mer støy enn glede. Jeg har tro på enkelhet i alle selskaper, og en rekke interne systemer og driftsoppgaver kan med fordel outsources til eksterne partnere.

Hva man bør outsource vil også endre seg over tid. Går man noen år tilbake finner man bedrifter som hadde bilverksted, da man var avhengig av å ha et fungerende distribusjonsnettverk (hører rykter om at slike verksted fortsatt eksisterer). Dyktige ansatte på verkstedet kunne sørge for en mer stabil distribusjon, med tilhørende økt konkurransekraft. Utviklingen har derimot sørget for stabile bilparker og en drift av denne som med letthet kan outsources.

Hvor dukker den store nye ideen for ditt selskap opp? Det er ikke sikkert at det er knyttet til din virksomhets tradisjonelle kjerneområde! Eksemplene er mange på selskaper som har tjent gode penger på det som man oppfattet som støttetjenester. Amazon har blant annet bygget opp en driftstjeneste, IBM har reetablert seg som et konsulentselskap, 3Com vokste seg store grunnet salg av nettverksadapter og protokollen (i motsetning til den opprinnelige forretningsmodellen som var helt forskjellig). For Platekompaniet er digital kompetanse nå kritisk, også på ledersiden. Kjernekompetansen bør derfor defineres med varsomhet, med et blikk inn i fremtiden.

Et eksempel på en lite fordelaktig outsourcingsstrategi kommer fra norske Think, som hadde en strategi på å kjøpe batteriteknologi fra underleverandøren Tesla. Men Tesla, som også produserer biler, hadde nok med å levere batteri til seg selv og sa dermed opp avtalen med Think noe som førte til forsinkelser. Think har nå fått Ener1 som en ny batterileverandør, som også er kommet inn på eiersiden. Da kan det se ut som om kjernekompetansen for elbilbransjen er batteriproduksjon, og det er batteriprodusentene som vil stikke av med de største marginene for fremtiden.

Telenor Norge forsøkte rundt 2004 å outsource sin interne innovasjonsevne til partnere, hvor man la ned interne utviklings og R&D avdelinger. I stedet kom avtaler mot Microsoft, Accenture, EDB og IBM på plass. Microsoft avtalen har ikke ført til noen store innovasjoner, ut over en del standardløsninger hvor Telenor har mange konkurrenter og marginene er presset. IBM ble saksøkt av Telenor, mens Accenture og EDB har tjent gode penger på å drifte Telenors støttesystemer. Kostnadsgevinsten for Telenor ble umiddelbart synlig, men hva har de reduserte mulighetene kostet?

Tips for outsourcing:
  • Ha en klar oppfatning om framtidens muligheter og utfordringer. Du ønsker å ha kontroll på den viktigste delen av din framtidige forretningsmodell.
  • Se forbi “Not Invented Here” syndromet, og outsource støttefunksjoner og standardiserte løsninger du lett kan kjøpe fra underleverandører hvor grensesnittene og forventningene er klare.
  • Vær klar over at outsourcing av funksjoner mer eller mindre fører til at all innovasjon innenfor området blir til nye markedsmuligheter for din underleverandør, og økte kostnader for deg
  • Ved outsourcing, vær en profesjonell bestiller med ryddige og klare grensesnitt, med god kommunikasjon mellom deg og underleverandøren.
  • Vær klar over at outsourcing fører til at mange småoppgaver som din interne avdeling løste, ved outsourcing må løses av den ansatte selv.
  • Kunnskapsflyten reduseres ved outsourcing, og man bruker lengre tid på å lære av sine feil. Jobb derfor aktivt med kunnskapsflyt mellom din underleverandør og ditt selskap.

Ingen kommentarer:

Legg inn en kommentar