tirsdag 1. februar 2011

Curling versus kondomledelse


Med stor underholdning leser jeg den siste tids debatt om curling versus kondomledelse. For de som har lest mine innlegg, så har dere skjønt at jeg argumenterer imot detaljstyring, men for selvbestemmelse og tillittsbasert ledelse. Jeg har derfor lyst til å gi dere min forståelse av debatten.

Tom Colbjørnsen kritiserer de norske lederne for ikke å lede nok, og at de bør styre sterkere enn i dag. Han blir da tolket til å støtte den tradisjonelle Taylorismen, hvor de ansatte ble sett på som late og dumme. Jeg har lyst til å tolke Colbjørnsen i en positiv retning, og antar at han ikke tenkte på den daglige ledelsen av selskapet, men til retningen hvor selskapet skal utvikle seg fra dagens posisjon.

 

Eksempel kan være knyttet til Stordalens hoteller. Skal han satse på:

1. Utvikle luksusresorter?
2. Utvikle miljøvennlige hoteller?
3. Automatisere hotellservice?
4. Få andre til å drive hotellenes restauranter?
5. Satse på konferansegjester? Eller på turister med sine behov?

Jeg vil anta at dette er beslutninger en resepsjonsansvarlig ikke får lov til å delta i, også hos Stordalen. Selskaper og avdelinger som ikke har fått fastsatt en retning de skal gå i er langt vanligere enn hva man skal tro. Ansatte famler i blinde, og kommer med forslag som lederne må tenke på før de sier ja eller nei. Selskaper som mangler en retning å utvikle seg i, kan bli slitt i hjel av motstridende interesser. Ansatte eller avdelingsledere med suboptimalt blikk, vil ønske å utvikle selskapet i forhold til hva som tjener dem best. Jobber du på et hotell i Oslo sentrum, vil naturlig nok din prioriteringsliste være forskjellig enn hos de som jobber på Rørosvidda. Resultatet er at de retningsløse selskapene virrer rundt i et tilfeldig vakum med ansatte som kjemper for sin retning å gå mot.

Selskapets overordnede retning bør derfor besluttes av noen som er meget innsiktsfull om selskapets virke. Denne kunnskapen genereres gjennom ledere som er ute i organisasjonen og prater med de ansatte og med kundene. Den genereres gjennom rapporter fra datavarehus, eller fra medarbeiderundersøkelser. Scenarieundersøkelser benyttes for å lære om framtidige opsjoner, og Blue Ocean strategy benyttes for å finne strategien. Den totale innsikten blir gjør at ledergruppen får verdifull innsikt:
  • Hvilke kunder har vi i dag, og hva synes de om vårt selskap? 
  • Hvilke fremtidige trender eller drivkrefter kan vi ri på? 
  • Hva er mitt selskaps kapabilitet? 
  • Hvilken teknologi kan vi utnytte for framtiden? 
  • Hvilke verdier er knyttet til vårt selskap? 
  • Hvilken kultur har vi internt? 

Med all kunnskap samlet i et team (som vanligvis er et lederteam), er det nå det store kunststykket må gjennomføres: Finne en framtidig retning for vårt selskap. Denne framtidige retningen skal få stadig flere til å åpne opp lommeboken. Vi må løse et konkret behov, eller som jeg liker å kalle det: løse en smerte hos våre framtidige kunder. Denne retningen må være romslig for framtidig manøvrering, og inspirerende for alle som jobber her. Den skal strekke de ansatte, men samtidig må vi føle at dette målet kan nåes.

Det er først nå at du kan slippe opp, og la de ansatte få komme til. Når alle har forstått vår fremtidige retning (forutsatt at retningen er godt beskrevet), vil du oppleve at alle forslag nå er innenfor selskapets strategi. I motsetning til tidligere hvor retningen manglet, kan du nå slippe taket og la de ansatte selv gå framover. Du trenger ikke å kontrollere alle forslag, men stole på at de som kommer vil styrke vårt selskaps posisjon. De ansatte vil føle seg styrket, og at de er en viktig brikke (i motsetning til tidligere hvor ledelsen satt som en autoritær propp og godkjente/stoppet forslag etter egen magefølelse). Det er slik selskaper som 3M, Google og Tandberg tillater de ansatte å jobbe uten detaljkontroll.

Uten at jeg kjenner til Colbjørnsens detaljerte lederfilosofi, vil jeg anta at han etterlyser selskapers evne til å gå i en retning, en visjon satt av toppledelsen (med mindre denne visjonen er delegert til en strategigruppe). Dersom dette er budskapet, så er jeg enig i Colbjørnsens hjertesukk. Tenk om alle ansatte hadde fått en tydelig retning å gå imot! Når det gjelder implementeringen av visjonen så vil jeg tro også Colbjørnsen er enig i at ledelse som baserer på tillit og medbestemmelse er mer effektiv enn den detaljstyrende lederstilen. Den visjonære ledergruppens retningsangivelse tillater de ansatte å gå veien selv. De har altså begge rett: Vi trenger en tydelig retning, men når den er forstått la de ansatte gå selv. Kanskje den visjonære kondomen kan redusere de ansattes nytelse, men alle ansvarlige vil jo unngå bedriftssykdommer? Å være retningssikker bør være en stor fordel både ved kontorpulten og i senga.

3 kommentarer:

  1. Glimrende innlegg til denne debatten. Ble irritert selv da jeg leste blant andre Stordalen som fullstendig unyansert langet ut mot Colbjørnsen i kjølvannet av hans innlegg. Av erfaring ser jeg at en rekke norske virksomheter mangler en overordnet strategisk retning, og dette i kombinasjon med full demokratisering vil medføre at virksomhetens vekstinitiativer spriker i alle retninger.

    SvarSlett
  2. Men det er jo farlig å peke ut retning da, Rune, for tenk om jeg peker feil vei! Da kan jeg jo bli sett på som inkompetent! Er det ikke bedre med en sky av mystikk, management by fear og ulne målsetninger under knallharde økonomiske måltall? ;-)
    mvh
    En biolog du kjenner

    SvarSlett
  3. Kjære biolog: Dersom du ikke klarer å sortere det relevante fra kaoset, og den retningen du peker ut er tilfeldig, så er nok kaos og flaks en bedre vei å utvikle selskapet... tror du ikke? Det har jo fungert i naturen!

    Anonym 1: Takk! Ser også på ulike fora at mange mener denne debatten mellom lærde og praktikere ble vel tabliodifisert

    SvarSlett