fredag 11. februar 2011

Med ro til å løse problemer og endre!

“Hvordan bryte det feilaktige mantra om individets effektivitet versus det kollektive”

Joda, hverdagen har en tendens til å ta meg også. Særlig privatlivet består av daglige driftsoppgaver som smøre matpakker, rydde kjøkkenbenken, vaske klær og få tid til trening. Særlig om vinteren blir dette tydeligere med mere klær, snømåking, og mørke vinterkvelder. I tankene drikker jeg vin med gode venner, leser en bok av Paulo Coelho eller diskuterer livets mening med min kone, mens virkeligheten består av amerikanske tv-serier.

De fleste bedrifter er travle, og dette blir sett på som en styrke. Jeg har selv jobbet i en bedrift hvor du ble sett ned på dersom du umiddelbart svarte på e-post: “Jasså, sitter du og venter på å få mail?” Ansatte som løper fra møte til møte blir beundret som de uunnværlige.

Problemet med de “effektive” selskapene er hvordan vår hjerne er konstruert. Vi trenger ro til å komme på de geniale tankene! Alle som har jobbet som utvikler vet hvordan man kan våkne på natta med løsningen satt sammen av hjernens fantastiske egenskaper. En timeout i løpet av dagen kan gjøre underverker for evnen til å løse problemer, som Tor(Atle Antonsen) ofte gjorde i pressede situasjoner i komiserien Etaten.  I tillegg lager en frisk hjerne færre feil som senere må løses til en mye høyere kostnad.

Travelhetssyndromet har jeg sett i mange ledergrupper. Man ønsker å vise seg fram som en effektiv og drivende dyktig sjef, og holder seg stadig opptatt med prosjekter. Også i kritiske situasjoner hvor marginene er presset, vil disse sjefene bruke samme oppskrift: Jobb hardere. Dersom du i en periode ikke har noe å gjøre, vil du kjenne frykten krype nedover ryggmargen: Mister jeg jobben?

Problemet med travle personer, er at de ikke svarer på mail eller håndterer enkeltsituasjoner før det strengt tatt er nødvendig. Dette betyr at selskapets ventetid øker, og man bruker mye tid på å følge opp enkeltsaker. Antall personer som jobber med prosjektledelse, avdelingsledelse og koordinering vil øke. Etter en stund med kaos, vil man starte med prioriteringer, også en aktivitet som tar tid og ressurser. Travle selskaper mister rett og slett sin kollektive effektivitet! Nye ansatte hjelper ikke på situasjonen, da disse også lett blir dratt inn i ånden av opptatthet, prioriteringer og manglende kommunikasjon.

Dersom man er avhengig av sine kollegaer for å gjøre jobben, vil en persons travelhet raskt spre seg til de som ikke får svar eller gjør en feil. Dette kan så spre seg til hele selskapet som en sykdom:

For å unngå travle enkeltindivider som reduserer selskapets totale effektivitet, kan man ikke balansere på grensen til “akkurat perfekt travel”. Man trenger en buffersone av ledig tid! Når man i tillegg vet at hjernen jobber bedre under ro, vil man oppleve at de mest effektive selskaper er der hvor kroppene holder seg i ro, men hjernene travle og åpne for endring. Her har man tid til å ta tak i de reelle problemene, og ikke kun flikke på problemenes symptomer.


Ha en riktig god og rolig helg!

tirsdag 1. februar 2011

Curling versus kondomledelse


Med stor underholdning leser jeg den siste tids debatt om curling versus kondomledelse. For de som har lest mine innlegg, så har dere skjønt at jeg argumenterer imot detaljstyring, men for selvbestemmelse og tillittsbasert ledelse. Jeg har derfor lyst til å gi dere min forståelse av debatten.

Tom Colbjørnsen kritiserer de norske lederne for ikke å lede nok, og at de bør styre sterkere enn i dag. Han blir da tolket til å støtte den tradisjonelle Taylorismen, hvor de ansatte ble sett på som late og dumme. Jeg har lyst til å tolke Colbjørnsen i en positiv retning, og antar at han ikke tenkte på den daglige ledelsen av selskapet, men til retningen hvor selskapet skal utvikle seg fra dagens posisjon.

 

Eksempel kan være knyttet til Stordalens hoteller. Skal han satse på:

1. Utvikle luksusresorter?
2. Utvikle miljøvennlige hoteller?
3. Automatisere hotellservice?
4. Få andre til å drive hotellenes restauranter?
5. Satse på konferansegjester? Eller på turister med sine behov?

Jeg vil anta at dette er beslutninger en resepsjonsansvarlig ikke får lov til å delta i, også hos Stordalen. Selskaper og avdelinger som ikke har fått fastsatt en retning de skal gå i er langt vanligere enn hva man skal tro. Ansatte famler i blinde, og kommer med forslag som lederne må tenke på før de sier ja eller nei. Selskaper som mangler en retning å utvikle seg i, kan bli slitt i hjel av motstridende interesser. Ansatte eller avdelingsledere med suboptimalt blikk, vil ønske å utvikle selskapet i forhold til hva som tjener dem best. Jobber du på et hotell i Oslo sentrum, vil naturlig nok din prioriteringsliste være forskjellig enn hos de som jobber på Rørosvidda. Resultatet er at de retningsløse selskapene virrer rundt i et tilfeldig vakum med ansatte som kjemper for sin retning å gå mot.

Selskapets overordnede retning bør derfor besluttes av noen som er meget innsiktsfull om selskapets virke. Denne kunnskapen genereres gjennom ledere som er ute i organisasjonen og prater med de ansatte og med kundene. Den genereres gjennom rapporter fra datavarehus, eller fra medarbeiderundersøkelser. Scenarieundersøkelser benyttes for å lære om framtidige opsjoner, og Blue Ocean strategy benyttes for å finne strategien. Den totale innsikten blir gjør at ledergruppen får verdifull innsikt:
  • Hvilke kunder har vi i dag, og hva synes de om vårt selskap? 
  • Hvilke fremtidige trender eller drivkrefter kan vi ri på? 
  • Hva er mitt selskaps kapabilitet? 
  • Hvilken teknologi kan vi utnytte for framtiden? 
  • Hvilke verdier er knyttet til vårt selskap? 
  • Hvilken kultur har vi internt? 

Med all kunnskap samlet i et team (som vanligvis er et lederteam), er det nå det store kunststykket må gjennomføres: Finne en framtidig retning for vårt selskap. Denne framtidige retningen skal få stadig flere til å åpne opp lommeboken. Vi må løse et konkret behov, eller som jeg liker å kalle det: løse en smerte hos våre framtidige kunder. Denne retningen må være romslig for framtidig manøvrering, og inspirerende for alle som jobber her. Den skal strekke de ansatte, men samtidig må vi føle at dette målet kan nåes.

Det er først nå at du kan slippe opp, og la de ansatte få komme til. Når alle har forstått vår fremtidige retning (forutsatt at retningen er godt beskrevet), vil du oppleve at alle forslag nå er innenfor selskapets strategi. I motsetning til tidligere hvor retningen manglet, kan du nå slippe taket og la de ansatte selv gå framover. Du trenger ikke å kontrollere alle forslag, men stole på at de som kommer vil styrke vårt selskaps posisjon. De ansatte vil føle seg styrket, og at de er en viktig brikke (i motsetning til tidligere hvor ledelsen satt som en autoritær propp og godkjente/stoppet forslag etter egen magefølelse). Det er slik selskaper som 3M, Google og Tandberg tillater de ansatte å jobbe uten detaljkontroll.

Uten at jeg kjenner til Colbjørnsens detaljerte lederfilosofi, vil jeg anta at han etterlyser selskapers evne til å gå i en retning, en visjon satt av toppledelsen (med mindre denne visjonen er delegert til en strategigruppe). Dersom dette er budskapet, så er jeg enig i Colbjørnsens hjertesukk. Tenk om alle ansatte hadde fått en tydelig retning å gå imot! Når det gjelder implementeringen av visjonen så vil jeg tro også Colbjørnsen er enig i at ledelse som baserer på tillit og medbestemmelse er mer effektiv enn den detaljstyrende lederstilen. Den visjonære ledergruppens retningsangivelse tillater de ansatte å gå veien selv. De har altså begge rett: Vi trenger en tydelig retning, men når den er forstått la de ansatte gå selv. Kanskje den visjonære kondomen kan redusere de ansattes nytelse, men alle ansvarlige vil jo unngå bedriftssykdommer? Å være retningssikker bør være en stor fordel både ved kontorpulten og i senga.