tirsdag 11. januar 2011

Norges problem er IKKE innovasjon, men dårlig ledelse

Hvert år publiserer European Innovation Scoreboard resultatet fra sin store innovasjonsundersøkelse, hvor Norge gjør det stadig dårligere. De fleste er enige i at Norge sammenlignet med mange andre land sliter med sin innovative evne (med unntak av blant annet Hans Henrik Ramm, Arvid Hallen og Gunn Ovesen som mener at fisk og olje er utelatt fra målingen og dermed egentlig befinner seg i toppsjiktet). Mange diskusjoner har dermed gått rundt hva vi kan gjøre for å bedre den innovative evnen, og virkemidler som blir dratt fram er bedre støtte fra det offentlige, bedre utdanning og reduserte lønninger. Fellesnevneren for diskusjonen er at man ønsker å få gryende ideer i hjernebarken hos det norske folk over til produkt og tjenestelanseringer. Thomas Hoholm hos BI har kastet seg på denne bølgen og kommer med 3 tiltak:
  1. Koble teknologimiljøer og kommersialiseringsmiljøer bedre sammen
  2. Utdanne gründere som har evne til å håndtere usikkerhet og lære raskt.
  3. Mer kompetent risikokapital.
Men er dette løsningen? Dersom vi hadde gjennomført alle tiltakene som nevnt over, ville Norges innovasjonsevne bedret seg radikalt? Norge har en unik næringsstruktur, og ni av ti norske foretak har færre enn 10 sysselsatte! Norske bedrifter er tilfredse som små, og få har vekstambisjoner utover Norges grenser. Som Jim Collins i Good to Great sa: ”Det gode er det fremragendes største fiende. Skal man bli fremragende, må man igjennom en periode hvor man er god. For mange er dette nok”. Europeisk statistikk viser dette, Norge har flere små og mellomstore bedrifter enn sammenlignbare nordiske land. Vi er dermed ikke flinke nok til å øke våre bedrifters inntjening (en vanlig konsekvens av økende inntjening over tid er flere ansatte)

Min hypotese blir dermed: Dårlig ledelse som ikke vet hvordan man kan få en bedrift til å vokse raskt er det største hindret fra å gjøre Norge mer innovativt.

Lederne er de som setter agendaen i norske foretak. Kortsiktig salgsfokus, manglende forståelse for markedstrender, svak kundedialog, svak strategi og svak eller manglende personalledelse har ført mang en norsk småbedrift inn i konkursregistrene, eller enda verre: forblitt den lille bedriften den alltid har vært. For hva er vel verre enn å knytte arbeidskraften inn i små bedrifter som så vidt tjener til livets opphold?

Men vi kan ikke utelukke kulturelle elementer som årsak til svak norsk innovasjonsevne. Jeg jobbet for Telenor som forretningsutvikler i Silicon Valley, hvor jeg skulle følge med i markedet og knytte nye kontakter mellom lovende amerikanske selskaper og Telenor. Jeg kunne oppleve to kulturelle elementer som gjorde at Silicon Valley skilte seg fra osloområdet:

· Liten tålmodighet: Dersom et selskap ikke nådde sine ambisjoner, trakk nøkkelansatte og investorer seg raskt ut av selskapet.

· Åpen dialog: Alle pratet med alle. Enkeltpersoner hadde ofte et stort nettverk, og selskaper samarbeidet tett. Bedriftshemmeligheter var ofte kjent, og man lærte av hverandre.

I Norge har vi derimot følgende:

· Høy tålmodighet: Ofte er det gründerne selv som har finansiert foretaket, og et norsk mantra er: ”gresset er ikke grønnere på den andre siden”. Ansatte kvier seg for å bytte jobb.

· Ingen dialog: Som en ansatt diskuterer du ikke bedriftshemmeligheter med andre. Nettverksmøter er ikke utbredt. Kunnskapen imellom bedrifter flyter som en konsekvens mye dårligere.

Men dersom man skal endre på et system bør man ta tak i det som enkelt kan endres. Å ta tak i norske lederes kompetanse til å lede kunnskapsbedrifter bør dermed være et tiltak som er lettere å gjennomføre enn å jobbe med mer vage områder som kreativitet og nettverkskultur. Jeg berømmer derfor Abelia, som har sett dette. Dessverre er kraften bak Abelias satsning for bedre kunnskapsledelse enda for svak og usikker, men de har i alle fall viljen til å gjøre noe med området og jeg håper de vil lykkes bedre i framtiden.

5 kommentarer:

  1. Core groups analyse av det norske programvaremarkedet viser nettopp at små bedrifter forblir små i Norge. Du peker her på mulige årsaker til at det er slik - jeg tror spesielt dette med tålmodighet og lave ambisjoner er norske trekk vi ikke er tjent med.

    Et annet perspektiv på hvorfor Norge ikke lykkes med innovasjon, er tankene Kjell Nordstrøm har om hvordan nordisk bedriftskultur hindrer innovasjon:

    Amerikansk bedriftskultur er basert på tydelige standarder for alt, grundig og hyppig rapportering, tydelig tilbakemeldinger ved avvik og ved suksess.

    Nordisk bedriftskultur er basert på uskrevne regler, utydelighet og ofte magefølelse.

    I Amerika kan du komme fra hvilken fremmed kultur som helst, og komme inn i en jobb og forstå hva som forventes av deg, hvordan du skal oppføre deg og hva som skal til for å komme et steg videre. De har mange toppsjefer fra andre kulturer, og får dermed gleden av innovasjon ved ekte diversitet.

    I Norge er eneste kriterium for at du kan være toppsjef i en stor bedrigt at du er fra Norge. Det begrenser utvalget.

    SvarSlett
  2. Bra. Dette er et viktig diskusjonstema. Leste bloggposten din, og har tre raske kommentarer: (1) Mine forslag er basert på mitt eget ståsted (i utdanning og forskning), (2) forslagene er gjennomførbare, og (3) ditt forslag om 'ledelse' kan også være et litt for enkelt svar. Ledelse uten et velfungerende risikokapitalmarked vil naturlig nok ha mindre spillerom enn i US. Likeledes vil jeg påstå at ledelse i bedrift og utvikling av gode nettverksarenaer ikke nødvendigvis er det samme. Ledelse er for øvrig også tematisert med litt andre ord i mine to første forslag.

    Argumentene (fra deg og Hanne) om tålmodighet, delingskultur, tydelighet og ambisjoner er gode og viktige. Med en merknad: det hjelper ikke å være utålmodig dersom det ikke finnes finansiering.

    SvarSlett
  3. Bra innlegg Rune!
    Skal vi sammenligne Norge med USA tror jeg de største forskjellene i rammebtingelser ligger på 2 områder:
    1. Hjemmemarkedets størrelse. I USA har man alltid et enormt hjemmemarked, hvilket gjør at oppsiden er mye større enn i Norge. Selv den villsete ide kan få en promille av markedet, men allikevel tjene penger. Dette gjør noe med risikokapitalen tror jeg.
    2. Risikomentalitet. I Norge har vi det som kjent veldig fint i utgangspunktet og det er ikke innlysende at det er verd bryet å satse alt på å bli aller best. Vi nøyer oss nok for ofte med å være ganske gode. "Lykkelig som liten":)

    Tror sikkert vi har strukturelle ting å jobbe med i Norge. Men jeg er sterkt uenig med Hanne i at Amerikansk ledelseskultur på noen som helst måte er bedre enn norsk. De IT-suksessene jeg kjenner litt til (F. eks Norsk Data, Tandberg Data, TANDBERG, Opera etc..) har veldig flat og "utydelig" ledelse. Og det tror jeg er bra.

    SvarSlett
  4. 2mash: Argumentet rundt et velfungerende risikokapitalmarked blir stadig dratt opp. Hvorfor fungerer dette ikke i Norge? Vi har jo nok penger? Min tese er igjen at lederkompetansen også hos venturemiljø er for dårlig til at de klarer å gjete fram nok suksesser, og dermed forblir små med begrenset portefølje.

    Geir: USA har jo den unike muligheten med et hjemmemarked på 300 millioner ganske uniforme mennesker. Men konkurransen er jo mye tøffere enn i Norge. Vi har kun 4 millioner, men til gjengjeld kjøpesterke kunder og lite konkurranse.

    Alle tiltak som blir nevnt i den norske debatten er nok gode, og det er dilemmaet. Man debatterer ikke mellom lurt og dumt, men grader av godhet. Kunsten blir å velge de tiltakene som monner mest, det beste av de gode.

    SvarSlett
  5. Det finnes nesten ikke forskning på hvordan det norske risikokapitalmarkedet fungerer (i motsetning til i US), så derfor blir det mye spekulasjon når vi snakker om saken. Vi har en PhD-stipendiat på saken, det snakkes om prosjektutvikling, og Argentum hadde en interessant Nordisk konferanse i Stockholm i høst, så det skjer da noe. Men det er nok et stykke fram til den innsikten vi trenger.

    SvarSlett