tirsdag 23. november 2010

Er du en ansatt i en boks?


Stabilitet og forutsigbarhet er høyt verdsatte verdier i selskaper over en viss størrelse. Strever ditt selskap med å finne lønnsomme produktområder blir man alltids endringsvillig, mens de lønnsomme skal år etter år levere i henhold til markedets forventninger. De skal tjene litt mer penger hvert eneste år. Tjener du for mye, vil forventningene til neste års resultat bli skyhøye, og du vil slite med å holde tritt. Tjener du for lite vil eierne kreve tiltak for å bedre lønnsomheten, og den enkleste veien dit er nedbemanninger.

I et bedriftsklima hvor stabilitet og kontroll er viktige ledermantra, kan man ikke ha ansatte som flyr omkring og skaper turbulens. I en slik bedriftsverden er ofte selskapene oppdelt i siloer, hvor hver silo har et definert ansvar. Dersom du som markedsfører blander deg inn i salgsarbeidet, tar det ikke lang tid før du blir geleidet inn i din del av bedriften. Hver silo er delt inn i mindre ansvarsområder, og hver ansatt er plassert i en boks. Boksens vegger består av stillingsinstruksen. Min grunnholdning er at ansatte hater å bli plassert i bokser, og egentlig ønsker en mer flytende organisering hvor talentene bobler opp av seg selv. Men dersom de blir plassert i boksen, vil de etter en tilvenningsperiode føle en trygghet i boksens vegger. Har du hørt uttalelser som: Beklager men det er ikke en del av mitt ansvarsområde? Tar du bort veggene vil den ansatte føle utrygghet og etter et kort tids kaos bør du ikke være overrasket over sykemeldingene som kommer. Man må lære opp en ny generasjon ansatte på hvordan man samarbeider mot et mål, og hvordan man navigerer i usikkerhet.

Fordelen med boksorganiseringen er total kontroll fra lederens side, og at basisfunksjonene har god og tydelig støtte. Ulempen er manglende støtte for det uforutsette, og at aktiviteter på tvers er komplekse. Hvor ofte har ikke jeg sittet i rom med 20 uinspirerte spesialister som kun er interessert i sine snevre ansvarsområder enten det er ruterdrift, fakturering, kundestøtte eller salg. I en slik boksverden er det litt av en bragd å snu seg, og dette er ledernes nirvana. Et tykt ledersjikt sørger for kontinuerlig å justere boksene og siloene så man kan være konkurransedyktig. Problemet er ofte at lederne ikke vet hva som foregår på utsiden eller innsiden av bedriften. De kjenner ikke håndverket til sine ansatte, de er aldri med på kundemøter, og de kjenner ikke trendene. De organiserer selskapene etter råd fra konsulenter, og etter hvilken bok de nettopp har lest.

Denne organiseringsformen fungerer så lenge endring er unntaket, men når endring blir regelen vil de slite. Kontinuerlige endringer i siloene gjør at kunnskap ikke får samlet seg opp, og forbedringsarbeidet stopper opp. De blir rett og slett lite effektive, og lærer ikke hva som er lurt for å tjene mer penger, og hva som er dumt. Det eneste som bobler opp er hva noen konsulenter har bestemt seg for å måle: KPIer. I tillegg gjør ledersjiktet og de store prosjektmøtene hvor alle må være med til at bedriften får høye kostnader. Automatisering av funksjoner er det få som prioriterer, da man ikke er dum. Man ønsker da ikke å miste jobben sin som ansatt eller som leder?

Ansatte som ønsker kurs på utsiden av sin boks er skumle, da de kan tenkes å forlate boksen. Ansatte som er smarte og ivrige er også skumle, da de ofte blander seg inn i andres ansvarsområder og stillingsbeskrivelser. Det optimale er å finne sånn akkurat passe dyktige ansatte som vil forbli lojalt i sin lille boks til vi ikke har bruk for dem lengre. Etter 10-15 år som lojal ansatt i din lille boks blir ditt produktområde lagt ned, og din bedrift har ikke bruk for deg lengre

Men denne organiseringsformen vil bli historisk, da kompleksiteten gjør at selskapene mister stadige markedsandeler til nye produkter og selskaper. Selskaper som respekterer sine kunder, og som ansetter dyktige ansatte i strukturer som lærer, samarbeider og tilpasser vil utkonkurrere silokjempene. Vi ser nå en spe begynnelse på den nye kunnskapsorganiseringen med Lean og SCRUM, men etter hvert som erfaringene blir bedre vil flere og flere åpne opp sine organisasjonsstrukturer. Man får selskaper spesialdesignet for å forstå sine kunder, og stadig mer effektivt lage nye løsninger som gir nye markedsandeler. Å jobbe i slike selskaper er heller ingen dans på roser, og de som ikke når opp vil miste jobben uavhengig av historikk og posisjon. Kulturen, verdisettene og troen på et fremtidsbilde vil bli fellesnevneren for de ansatte som blir i selskapet, og de som ikke deler disse verdiene vil brutalt miste jobben. Det er resultatet som teller, og i Ledelse 2.0 selskapene er det lettere å se hvem som bidrar til verdiskapningen og hvem som surfer med. Men de som er med vil ha det fantastisk morsomt, og de vil drive Norges verdiskapning. Så får vi håpe at de ikke blir fanget av siloorganiseringens klamme grep akkurat idet de små selskapene profesjonaliseres.

2 kommentarer:

  1. Innsiktsfull innlegg der du tar en del norske selskaper på kornet! Et ønske om "passe gode og hyggelige ansatte" som ikke utgjør en trussel, tror jeg er et vanlig problem som det er vanskelig å sette ord på og synliggjøre.

    Jeg tror fremdeles det er viktig å ha klare forventninger og mål til en stilling, men at man selv er med på å definere disse målene, og at både ledelse og ansatt ser linken mellom denne stillingen og selskapets strategi. Så må det være en kultur der man åpen for å bli utfordret på sitt ansvarsområde, oppfordring til mobilitet i bedriften og flekisbilitet og endringsvilje i etablerte stillinger.

    SvarSlett
  2. Du sa det veldig godt Hanne (som alltid) :-) Å ha en tydelig hensikt med sin jobb er viktig (som tidligere bloggartikkel går inn på), men rammene bør endre seg med bedriftens utvikling (mer flytende rammer altså). Som ansatt i Telenor Online hadde vi disse flytende rammene som førte til at vi stadig effektiviserte og laget nye funksjoner på en mer smidig måte, uten at man måtte navigere blant stillingsinstrukser og fornærmede ansatte.

    SvarSlett