tirsdag 23. november 2010

Er du en ansatt i en boks?


Stabilitet og forutsigbarhet er høyt verdsatte verdier i selskaper over en viss størrelse. Strever ditt selskap med å finne lønnsomme produktområder blir man alltids endringsvillig, mens de lønnsomme skal år etter år levere i henhold til markedets forventninger. De skal tjene litt mer penger hvert eneste år. Tjener du for mye, vil forventningene til neste års resultat bli skyhøye, og du vil slite med å holde tritt. Tjener du for lite vil eierne kreve tiltak for å bedre lønnsomheten, og den enkleste veien dit er nedbemanninger.

I et bedriftsklima hvor stabilitet og kontroll er viktige ledermantra, kan man ikke ha ansatte som flyr omkring og skaper turbulens. I en slik bedriftsverden er ofte selskapene oppdelt i siloer, hvor hver silo har et definert ansvar. Dersom du som markedsfører blander deg inn i salgsarbeidet, tar det ikke lang tid før du blir geleidet inn i din del av bedriften. Hver silo er delt inn i mindre ansvarsområder, og hver ansatt er plassert i en boks. Boksens vegger består av stillingsinstruksen. Min grunnholdning er at ansatte hater å bli plassert i bokser, og egentlig ønsker en mer flytende organisering hvor talentene bobler opp av seg selv. Men dersom de blir plassert i boksen, vil de etter en tilvenningsperiode føle en trygghet i boksens vegger. Har du hørt uttalelser som: Beklager men det er ikke en del av mitt ansvarsområde? Tar du bort veggene vil den ansatte føle utrygghet og etter et kort tids kaos bør du ikke være overrasket over sykemeldingene som kommer. Man må lære opp en ny generasjon ansatte på hvordan man samarbeider mot et mål, og hvordan man navigerer i usikkerhet.

Fordelen med boksorganiseringen er total kontroll fra lederens side, og at basisfunksjonene har god og tydelig støtte. Ulempen er manglende støtte for det uforutsette, og at aktiviteter på tvers er komplekse. Hvor ofte har ikke jeg sittet i rom med 20 uinspirerte spesialister som kun er interessert i sine snevre ansvarsområder enten det er ruterdrift, fakturering, kundestøtte eller salg. I en slik boksverden er det litt av en bragd å snu seg, og dette er ledernes nirvana. Et tykt ledersjikt sørger for kontinuerlig å justere boksene og siloene så man kan være konkurransedyktig. Problemet er ofte at lederne ikke vet hva som foregår på utsiden eller innsiden av bedriften. De kjenner ikke håndverket til sine ansatte, de er aldri med på kundemøter, og de kjenner ikke trendene. De organiserer selskapene etter råd fra konsulenter, og etter hvilken bok de nettopp har lest.

Denne organiseringsformen fungerer så lenge endring er unntaket, men når endring blir regelen vil de slite. Kontinuerlige endringer i siloene gjør at kunnskap ikke får samlet seg opp, og forbedringsarbeidet stopper opp. De blir rett og slett lite effektive, og lærer ikke hva som er lurt for å tjene mer penger, og hva som er dumt. Det eneste som bobler opp er hva noen konsulenter har bestemt seg for å måle: KPIer. I tillegg gjør ledersjiktet og de store prosjektmøtene hvor alle må være med til at bedriften får høye kostnader. Automatisering av funksjoner er det få som prioriterer, da man ikke er dum. Man ønsker da ikke å miste jobben sin som ansatt eller som leder?

Ansatte som ønsker kurs på utsiden av sin boks er skumle, da de kan tenkes å forlate boksen. Ansatte som er smarte og ivrige er også skumle, da de ofte blander seg inn i andres ansvarsområder og stillingsbeskrivelser. Det optimale er å finne sånn akkurat passe dyktige ansatte som vil forbli lojalt i sin lille boks til vi ikke har bruk for dem lengre. Etter 10-15 år som lojal ansatt i din lille boks blir ditt produktområde lagt ned, og din bedrift har ikke bruk for deg lengre

Men denne organiseringsformen vil bli historisk, da kompleksiteten gjør at selskapene mister stadige markedsandeler til nye produkter og selskaper. Selskaper som respekterer sine kunder, og som ansetter dyktige ansatte i strukturer som lærer, samarbeider og tilpasser vil utkonkurrere silokjempene. Vi ser nå en spe begynnelse på den nye kunnskapsorganiseringen med Lean og SCRUM, men etter hvert som erfaringene blir bedre vil flere og flere åpne opp sine organisasjonsstrukturer. Man får selskaper spesialdesignet for å forstå sine kunder, og stadig mer effektivt lage nye løsninger som gir nye markedsandeler. Å jobbe i slike selskaper er heller ingen dans på roser, og de som ikke når opp vil miste jobben uavhengig av historikk og posisjon. Kulturen, verdisettene og troen på et fremtidsbilde vil bli fellesnevneren for de ansatte som blir i selskapet, og de som ikke deler disse verdiene vil brutalt miste jobben. Det er resultatet som teller, og i Ledelse 2.0 selskapene er det lettere å se hvem som bidrar til verdiskapningen og hvem som surfer med. Men de som er med vil ha det fantastisk morsomt, og de vil drive Norges verdiskapning. Så får vi håpe at de ikke blir fanget av siloorganiseringens klamme grep akkurat idet de små selskapene profesjonaliseres.

fredag 19. november 2010

Hva er EGENTLIG meningen med jobben din?

Er du en av dem som sier til deg selv at livet er mye mer enn en jobb? Er det første du tenker på om morgenen at du om 8 timer skal gå hjem? Er det slitsomt for deg å tenke på den egentlige hensikten med jobben din? Jeg blir alltid fasinert over store folkesamlinger, da jeg noe undrende lurer på hva folk egentlig driver med. Hva er deres verdi til vårt samfunn? En bonde lager mat, men hva gjør en som sitter på postmottaket og stempler brev? Av og til møter man ansatte med det jeg ville karakterisert som kjedelige jobber, men som gløder. De ser den større hensikten med sin jobb, en egenskap som kan løfte livskvaliteten til den enkelte.

Selv har jeg vært med på å legge ned en avdeling som ikke kunne finne sin hensikt. De ansatte så aldri noe lys i enden av tunnelen, selv om vi forsøkte med KPI-er og konkurranser. Lederen måtte til stadighet detaljstyre de ansatte, og mange konflikter bygde seg opp rundt avdelingen. Ingen i avdelingen likte jobben sin, og da var rådet: legg ned avdelingen. Jobben de hadde var repetitiv, og omfanget økte for hver måned som kun overtidsarbeid kunne løse. Tidvis klarte de ikke presset med å levere, som skapte sure oppdragsgivere og negativt fokus. Løsningen for oss var å bruke seniorressurser som automatiserte, og de fikk nye og mer meningsfylte oppgaver.

Grunnen til at jeg skriver denne artikkelen, er at jeg må finne en hensikt i jobben min for å orke å stå opp om morgenen. Men finner jeg en hensikt kan til og med de kjedeligste oppgavene blir morsomme! Et langt blikk framover og en tydelig strategi for framtiden er det som holder engasjementet mitt oppe dag etter dag. Men dette har også ført meg ute i trøbbel, da det har hendt at min selvdefinerte hensikt ikke har passet med den jobben min sjef vil at jeg skal utføre. De fleste sjefer har ingen stor visjon eller hensikt med sin jobb, og ser for seg sine ansatte som små roboter som skal fylle en stillingsinstruks. Skremmende er de ansatte som begynner å breie seg, og utfordrer etablerte sannheter om hvordan man jobber.

Som rådgiver har man en enorm verktøykasse med tiltak man kan implementere for bedrifter. Mest populære er de ufarlige tiltakene som ikke forskyver maktstrukturer eller krever en ny bedriftskultur (slik som datasystemer som lover bedre samhandling eller økt innovasjonsgrad). De fleste tiltak vil føre til positive endringer for kunden, men noen tiltak er mer effektiv enn andre. Dersom det eksisterer et universelt råd som samtlige enheter kan innføre uansett funksjon, så er det å la sine ledere og ansatte forstå den store hensikten med sitt selskap, avdeling eller jobb. Dette vil gi et selskap som i mye større grad enn før som går i samme retning, uten at man trenger å detaljstyre den enkelte. Den interne maktkampen vil stilne, og de kjedelige jobbene vil i større grad bli gjennomført. Man trenger ingen bonusmodeller, eller interne motivasjonskonkurranser. Man vil få en mer fleksibel organisasjon som tilpasser seg endringene i markedet av seg selv, da de ansatte vet hva de skal se etter. Dersom du synes dette høres ut som fiksjon, så skal du vite at mange bedrifter har det slik i dag. Det er denne lederformen jeg kaller Ledelse 2.0.

mandag 15. november 2010

Effektive utviklingsavdelinger!


Hva gjør en utviklingsavdeling eller IT prosjekt effektiv? Tradisjonelt defineres produktivitet til “The amount of output per unit of input (labor, equipment and capital)”. På norsk kan vi si at effektiviteten defineres som produserte produkter delt på antall dagsverk. For et IT-prosjekt vil mange definere produktiviteten som:
  • antall funksjoner/antall utviklerdagsverk
Jeg har lyst til å utfordre denne definisjonen for kunnskapsbedrifter, da funksjoner som ikke blir benyttet neppe kan regnes som en verdi. Undersøkelser viser at 40% av løsningen utviklet på tradisjonelt vis aldri blir benyttet av kundene, og 20% blir benyttet i meget liten grad. Vi kan derfor definere 50% av funksjonene som unødvendige! Det bør være unødvendig å si at unødvendige funksjoner er... unødvendig!

I henhold til Gartner så vil den totale utviklingskostnaden kun være 9% av et produkts totale livssykluskostnad. Å benytte utviklede funksjoner / utviklingskostnaden er derfor en meningsløs effektivitetsparameter da man regner på kun noen få prosenter av de reelle kostnadene. Faktisk vil dette bety at dataprosjekter ikke ser sin effektivitetsgrad først etter flere års drift (når vi ser hvor mange som bruker de ulike funksjonene, og hvor stabile de utviklede løsningene er). Effektiviteten til et utviklingsprosjekt blir derfor:
  • Kundebenyttede funksjoner / (Utvikling + driftskostnad)
Dette krever at vi kjenner driftskostnaden til de ulike funksjonene, noe som veldig få gjør. Dessverre vil en slik definisjon være lite nyttig siden vi ikke får svaret før etter flere års drift. Kan det være årsaken til at de fleste offentlige og private bedrifter ignorerer de største effektivitetsparameterne: Driftskostnaden og om en funksjon blir benyttet? Målbart eller ei, noe av det mest effektive tiltaket vi kan gjøre er å utvikle løsninger som er rimelig å drifte (da driftskostnaden er 91% av den totale funksjonskostnaden).

 Det vil si at de mest effektive kunnskapsorganisasjoner har følgende egenskaper:
  • De lager funksjoner som folk har nytte av. For å lykkes med dette lever selskapene tett med sine kunder, og er veldig utadrettet i sin væremåte. De bryr seg i mindre grad om interne prosesser. De mest ekstreme selskapene lar kundene utvikle funksjonene selv (crowdsourcing)
  • De som utvikler kjenner godt til produksjonsprosessen, og lager høykvalitetsløsninger som er lett å drifte. Store deler av verdikjeden er automatisert, og testrutiner gjensomsyrer kulturen. Oppdragsgiver er veldig opptatt av kvalitet fremfor kvantitet.

Effektivitet handler altså ikke om hvor effektiv man er til å utvikle, hvor mye overtid man jobber eller hvor lange kravspesifikasjoner man har skrevet. Faktisk er det så at redusert arbeidstid kan bedre effektiviteten, da en opplagt utviklerhjerne lager færre feil enn en sliten. Lager man noe som en kunde ikke vil benytte drar man helt unødvendig med seg kostnaden på det nyutviklede systemet i hele produktets levetid.

Min erfaring er at handovers mellom avdelinger og manglende kommunikasjon og samarbeid fører til redusert effektivitet da kvaliteten forringes og kunnskapen om kundene ikke flyter rundt omkring i organisasjonen. Faktisk er de fleste selskaper organisert slik at kunnskapsflyt og samarbeid blir vanskelig, godt hjulpet av oppdragsgivere som har liten kunnskap og interesse om utvikling og driftsverdikjeder. Resultatet er overfokusering på utviklereffektivitet som igjen fører til dårlig kvalitet på det som er utviklet, og utvikling av funksjoner som ikke blir benyttet av kundene.