søndag 19. september 2010

Du kan selge mer uten salgsfokus!

Gjennom flere år har jeg sett hvor viktig mange synes det er med salgskompetanse hos en toppleder. Av 15 CEO stillinger på dn.no, hadde 8 stillinger krav til salgserfaring. Det som kjennetegnet de selskapene som ikke krevde salgskompetanse var få kunder og et statisk marked. Selv om tallgrunnlaget er syltynt, kunne jeg se at de utenlandske selskapene som søkte i Norge etter sjefer manglet dette kravet om salgskompetanse. Selv har jeg ikke tro på at den eneste måten å tjene mange penger på er innføring av salgskultur. Jeg tror de fleste bedrifter, enten du driver en pølsekiosk eller et internasjonalt foretak, med fordel også kan jobbe med andre områder.

Salgskultur som spres fra toppledelsen er et sterkt signal. Organisering, strategi og holdninger blir alle rettet inn mot å kunne hale i land nye kontrakter med nye kunder. I etterkant forsøker et leveranseapparat og supportteam å levere det som er blitt solgt. De dyktigste selskapene har samkjørt salg med leveranse og support, men ofte (særlig ved komplekse løsningssalg) kan man få problemer med å levere en løsning til kunden som man tjener penger på. Resultatet er ofte en kunde som føler seg lurt i løpet av prosjektet, eller i etterkant under driftsfasen.

I et miljø hvor salgskulturen er sterk, får man organisasjonsstrukturer og belønningssystemer som får salgs og leveranseprosessene til å gå lett. Da salgsarbeidet ofte er kortsiktig og preget av mange deadlines, får man spesialfunksjoner og arbeidsprosesser som er tunet for effektivt å inngå avtalene. Resultatet er selskaper man vanskelig kan slå i tilbudsarbeidet, og som stadig hanker inn nye kunder. Eksempel på slike store gjennomførte salgsselskaper er EDB, Ergo Group, Telenor Business Solutions og SAS Institute Norge.

Med salg som første prioritet i pannebrasken til sjefene, får det langsiktige og strukturelle lite rotfeste i disse organisasjonene. Ser man ingen tydelig kobling til salgsprosessen, blir det langsiktige ofte nedprioritert. Teknologi og markedstrender er det få som følger med på, og operasjonell effektivitet havner i bakleksa da kulturen prioriterer det som haster. Forespørsler som ikke passer helt inn i en persons ansvareområde blir svevende mellom avdelingsledere, og ikke tatt tak i. I selskaper med sterk salgskultur står individet sterkt på bekostning av teamet eller prosjektet. Etter hvert får man et internt språk som gjør at man mister evnen til å forstå hva som foregår på utsiden av korridorene: man får redusert absorptiv kapasitet. Og mister man evnen til å forstå omverdenen, så vil man i henhold til Cohen og Levinthal slite med å få den i gang igjen. Dersom man år etter år tjener penger på akkurat samme kunder, vil strukturene, kulturen, prosessene og logikken stivne og være vanskelig å snu. Ledelsen vil få en dominant logikk som det er vanskelig å bryte ut fra.Resultatet er tunge statiske selskaper som med arroganse fnyser av strukturelle endringer i markedet: Norsk Data ved innføring av PC, Telenor ved innføring av IP telefoni, Kodak ved digitalisering av fotokamera, forlagsbransjen ved innføring av e-bøker og ikke minst platebransjen ved digitalisering av musikk.

Jeg har selv jobbet i selskaper med salgskultur hvor vi kjempet for operasjonell effektivitet. Vi lå etter i leveransene, og ville investere i systemer og rutiner som automatiserte og reduserte behovet for manuell arbeidskraft. Vi satte opp kost/nytte analyser som viste at de beskjedne investeringene ville bli inntjent i løpet av måneder. Resultatet ville bli en kortsiktig forverring, etterfulgt av en evig forbedring. Beslutningen var enkel for de salgsdreve direktørene: Fokus skulle være på å levere raskt gjennom overtid så man fikk lukket salgene innen denne perioden. Eventuelle langsiktige forbedringer måtte utsettes på ubestemt tid.

Jeg har også jobbet i avdelinger hvor det langsiktige og strategiske rådet. Våre produkter er fortsatt i drift, og har siden lanseringen tjent mange millioner for våre sjefer som hadde vilje til å investere i det langsiktige. Vi kan også la oss inspirere av http://www.blocket.se/, som er et forbilde for alle oss som synes at overdrevent salgsfokus kan ødelegge for langsiktig lønnsomhet. De har rett og slett outsourcet salgsenheten, og sitter igjen med den langsiktige kompetansen som produktutvikling og produktstrategi. Startet av noen gründere klarte Blocket å utkonkurrere store mediekonsern. De ble tilslutt kjøpt opp av Schibsted, som har tjent meget gode penger på den svenske markedsplassen. Marginene er utrolige og noe en salgssjef bare kan fantasere om, alt uten at en eneste selger er ansatt!

Jeg tror løsningen er å redusere fokuset på å vinne, og øke fokuset på hva man må gjøre for å vinne. Inngåtte salg er resultatet av at selskapet ditt har forstått kunden bedre enn de fleste, og greid å lage et produkt eller tjeneste som tydelig reduserer kundesmerten. Fokuserer man på å tjene mange penger, vil man tilslutt slåss mot marginene og de utallige konkurrentene. Jeg liker Tinius Nagell-Erichsen, tidligere styreformann for Schibsted, sine ord: "Mitt fokus har vært på å lage et godt redaksjonelt produkt. Konsekvensen av å lykkes er gjerne mange penger." Tinius var den som gjorde Schibsted til en Europeisk mediegigant, altså uten å telle penger. Han var et eksempel på noen som kjente sitt selskap bedre enn de fleste gjennom å ha jobbet som journalist og vært hyppig innom pressa. Tinius kunne ta beslutninger raskere og tydeligere enn for en leder som styrer etter Aker-modellen.

Som toppleder kan du derfor spørre deg selv om:

  • Kjenner jeg kundens tanker, frustrasjoner og drømmer?
  • Har vi en tydelig visjon som tenner de ansatte?
  • Har vi som selskap tid til å tenke de lange tanker?
  • Har vi en organisering som oppfordrer til kommunikasjon på tvers av fagområder?
  • Jobber vi i team i alle avdelinger?
  • Er det ofte jeg kommuniserer noe annet enn tall?
  • Kjenner jeg drivkreftene som påvirker mitt selskap?

Har du svart nei på flere av disse spørsmålene er det sannsynlig at du leder et selskap som vil slite ved betydelige endringer i teknologi, strategi eller kundebehov. Hvordan man kan lykkes med salg i et selskap uten salgskultur blir behandlet i en senere blogg.

6 kommentarer:

  1. Veldig bra artikkel Rune! Vi tenker tydeligvis veldig likt her (også), se bare min foreslåtte lyntale på Smidig2010: http://smidig2010.no/talks/28
    Hilsen Geir

    SvarSlett
  2. Great minds think alike? Eller? Håper noen vil utfordre oss! Anonyme kommentarer er tillatt :-) Sterk salgskultur er en av de udiskuterbare suksesskriteriene som jeg mener stopper bedrift etter bedrift i å innovere inn i nye og mer lønnsomme områder. Enig med deg Geir i at vegen er lang!

    SvarSlett
  3. Denne er altfor unyansert til at den kan stå ukommentert, Rune! ;-)

    Det du gjør er å sementere og underbygge myter om "salg" (prosesser, roller, kultur etc.). Du definerer salg til noe som er kortsiktig og går på bekostning av kvalitet og kun er koblet til et profittjag. Dette er i beste fall snevert!

    Personlig liker jeg å legge følgende definisjon til grunn for salg (ADST, 2009): "The holistic business system required to effectively develop, manage, enable, and execute a mutually beneficial, interpersonal exchange of goods and/or services for equitable value"

    Legg særlig merke til ordet mutually beneficial og equitable value. Disse definerer jo kjøp/salg som noe både kunde og leverandør må oppleve som gjensidig nyttig og verdifullt.

    Så i min verden velger jeg å se salg og salgskultur som positivt ladede ord forutsatt at den fokuserer på kundeverdi! Det finnes helt klart usunne salgskulturer, på samme måte som usunne lederkulturer, men det betyr jo ikke at ledelse som fag og prosess er unyttig!

    Vi lever i et land der flesteparten står for din vinkling. Noe forfriskende nytt, og det vi egentlig hadde hatt behov for at flere snakket om, er viktigheten av å løfte frem profesjonelle salgsprosesser og roller som en viktig del av en virksomhets overlevelse.

    :-)

    Jens

    SvarSlett
  4. Alt for mange salgsorienterte organisasjoner gir incentiver som spisser kortsiktighet til det ytterste. Provisjonsbasert salg kan bare funke om produktet/tjenesten er ekstramt enkel.

    SvarSlett
  5. Enig, på samme måte som lederbonuser knyttet til feil KPI'er også har mange skremmende eksempler. Det betyr ikke, for å gjenta meg selv, at ledelse ikke er viktig! Satt på spissen: kunne det vært skrevet en artikkel med heading "Du kan lede mer uten lederfokus"?

    SvarSlett
  6. Salg er ikke salg! Kanskje jeg burde nyansert ordbruken bedre, men det jeg forsøker å angripe er det kortsiktige og tallfokuserende salgsfokuset fra toppledelsen. Selv om VG som avis hadde en toppleder som fokuserte på å lage et godt redaksjonelt produkt, hadde jo VG mange selgere (og sikkert også salgsdirektører) som sørget å få i land avtalene og øke lønnsomheten. Jeg vil tro at uten disse selgerne vile ikke VG kunne vokse så mye, og de er en viktig del av helheten.

    Selv blir jeg drevet av suksess, og suksess måles i kunder og lønnsomhet. For å få suksess trenger man ofte noen som passer på relasjonene til kundene. Jeg har hatt stor glede av å jobbe sammen med mange dyktige "holistiske" selgere, personer jeg tror er kritiske for bedriftens suksess. Denne artikkelen er altså ikke om disse personene, men om de som tror salg handler om å telle penger.

    Min påstand er at Norge er full av bedrifter med kortsiktige pengetellende toppledere. Ledere som tenker helhet oppfattes av mange som utilstrekkelige til å skape lønnsomhet, noe jeg er uenig i.

    Men enig i at min noe tabliodiserte overskrift er vel tabloid. Kanskje tittelen heller burde ha vært: Du kan selge mer uten kortsiktig salgsfokus hos toppledelsen.

    SvarSlett