søndag 19. september 2010

Du kan selge mer uten salgsfokus!

Gjennom flere år har jeg sett hvor viktig mange synes det er med salgskompetanse hos en toppleder. Av 15 CEO stillinger på dn.no, hadde 8 stillinger krav til salgserfaring. Det som kjennetegnet de selskapene som ikke krevde salgskompetanse var få kunder og et statisk marked. Selv om tallgrunnlaget er syltynt, kunne jeg se at de utenlandske selskapene som søkte i Norge etter sjefer manglet dette kravet om salgskompetanse. Selv har jeg ikke tro på at den eneste måten å tjene mange penger på er innføring av salgskultur. Jeg tror de fleste bedrifter, enten du driver en pølsekiosk eller et internasjonalt foretak, med fordel også kan jobbe med andre områder.

Salgskultur som spres fra toppledelsen er et sterkt signal. Organisering, strategi og holdninger blir alle rettet inn mot å kunne hale i land nye kontrakter med nye kunder. I etterkant forsøker et leveranseapparat og supportteam å levere det som er blitt solgt. De dyktigste selskapene har samkjørt salg med leveranse og support, men ofte (særlig ved komplekse løsningssalg) kan man få problemer med å levere en løsning til kunden som man tjener penger på. Resultatet er ofte en kunde som føler seg lurt i løpet av prosjektet, eller i etterkant under driftsfasen.

I et miljø hvor salgskulturen er sterk, får man organisasjonsstrukturer og belønningssystemer som får salgs og leveranseprosessene til å gå lett. Da salgsarbeidet ofte er kortsiktig og preget av mange deadlines, får man spesialfunksjoner og arbeidsprosesser som er tunet for effektivt å inngå avtalene. Resultatet er selskaper man vanskelig kan slå i tilbudsarbeidet, og som stadig hanker inn nye kunder. Eksempel på slike store gjennomførte salgsselskaper er EDB, Ergo Group, Telenor Business Solutions og SAS Institute Norge.

Med salg som første prioritet i pannebrasken til sjefene, får det langsiktige og strukturelle lite rotfeste i disse organisasjonene. Ser man ingen tydelig kobling til salgsprosessen, blir det langsiktige ofte nedprioritert. Teknologi og markedstrender er det få som følger med på, og operasjonell effektivitet havner i bakleksa da kulturen prioriterer det som haster. Forespørsler som ikke passer helt inn i en persons ansvareområde blir svevende mellom avdelingsledere, og ikke tatt tak i. I selskaper med sterk salgskultur står individet sterkt på bekostning av teamet eller prosjektet. Etter hvert får man et internt språk som gjør at man mister evnen til å forstå hva som foregår på utsiden av korridorene: man får redusert absorptiv kapasitet. Og mister man evnen til å forstå omverdenen, så vil man i henhold til Cohen og Levinthal slite med å få den i gang igjen. Dersom man år etter år tjener penger på akkurat samme kunder, vil strukturene, kulturen, prosessene og logikken stivne og være vanskelig å snu. Ledelsen vil få en dominant logikk som det er vanskelig å bryte ut fra.Resultatet er tunge statiske selskaper som med arroganse fnyser av strukturelle endringer i markedet: Norsk Data ved innføring av PC, Telenor ved innføring av IP telefoni, Kodak ved digitalisering av fotokamera, forlagsbransjen ved innføring av e-bøker og ikke minst platebransjen ved digitalisering av musikk.

Jeg har selv jobbet i selskaper med salgskultur hvor vi kjempet for operasjonell effektivitet. Vi lå etter i leveransene, og ville investere i systemer og rutiner som automatiserte og reduserte behovet for manuell arbeidskraft. Vi satte opp kost/nytte analyser som viste at de beskjedne investeringene ville bli inntjent i løpet av måneder. Resultatet ville bli en kortsiktig forverring, etterfulgt av en evig forbedring. Beslutningen var enkel for de salgsdreve direktørene: Fokus skulle være på å levere raskt gjennom overtid så man fikk lukket salgene innen denne perioden. Eventuelle langsiktige forbedringer måtte utsettes på ubestemt tid.

Jeg har også jobbet i avdelinger hvor det langsiktige og strategiske rådet. Våre produkter er fortsatt i drift, og har siden lanseringen tjent mange millioner for våre sjefer som hadde vilje til å investere i det langsiktige. Vi kan også la oss inspirere av http://www.blocket.se/, som er et forbilde for alle oss som synes at overdrevent salgsfokus kan ødelegge for langsiktig lønnsomhet. De har rett og slett outsourcet salgsenheten, og sitter igjen med den langsiktige kompetansen som produktutvikling og produktstrategi. Startet av noen gründere klarte Blocket å utkonkurrere store mediekonsern. De ble tilslutt kjøpt opp av Schibsted, som har tjent meget gode penger på den svenske markedsplassen. Marginene er utrolige og noe en salgssjef bare kan fantasere om, alt uten at en eneste selger er ansatt!

Jeg tror løsningen er å redusere fokuset på å vinne, og øke fokuset på hva man må gjøre for å vinne. Inngåtte salg er resultatet av at selskapet ditt har forstått kunden bedre enn de fleste, og greid å lage et produkt eller tjeneste som tydelig reduserer kundesmerten. Fokuserer man på å tjene mange penger, vil man tilslutt slåss mot marginene og de utallige konkurrentene. Jeg liker Tinius Nagell-Erichsen, tidligere styreformann for Schibsted, sine ord: "Mitt fokus har vært på å lage et godt redaksjonelt produkt. Konsekvensen av å lykkes er gjerne mange penger." Tinius var den som gjorde Schibsted til en Europeisk mediegigant, altså uten å telle penger. Han var et eksempel på noen som kjente sitt selskap bedre enn de fleste gjennom å ha jobbet som journalist og vært hyppig innom pressa. Tinius kunne ta beslutninger raskere og tydeligere enn for en leder som styrer etter Aker-modellen.

Som toppleder kan du derfor spørre deg selv om:

  • Kjenner jeg kundens tanker, frustrasjoner og drømmer?
  • Har vi en tydelig visjon som tenner de ansatte?
  • Har vi som selskap tid til å tenke de lange tanker?
  • Har vi en organisering som oppfordrer til kommunikasjon på tvers av fagområder?
  • Jobber vi i team i alle avdelinger?
  • Er det ofte jeg kommuniserer noe annet enn tall?
  • Kjenner jeg drivkreftene som påvirker mitt selskap?

Har du svart nei på flere av disse spørsmålene er det sannsynlig at du leder et selskap som vil slite ved betydelige endringer i teknologi, strategi eller kundebehov. Hvordan man kan lykkes med salg i et selskap uten salgskultur blir behandlet i en senere blogg.

mandag 6. september 2010

ICA Norge har et ledelsesproblem

Ble fascinert over denne artikkelen hos DN

La oss se på symptomene:
  • Kjøpmennene er i opprør, og saksøker kjedekontoret
  • Kundene flykter fra butikkene, og omsetningen er nesten halvert på 11 år
Kan vi anta at ledelsen ikke er på lag med ansatte og kunder? Det som har kommet frem gjennom artikler i Aftenposten  er at ledelsen har tvunget igjennom en strategiendring fra billigkjede, til en kjede med bedre vareutvalg men til en høyere kostnad. De har hatt en dominant logikk, som det har vært meget vanskelig å bryte. Det fasinerende er at de har mistet 40% av sin markedsandel, og 50% av alle butikkene sine før de nå ser ut til ville ønske å snu.

Og hva skal de nå gjøre? Mitt råd til ICA Norge er:
  • Få kjøpmennene med på laget: Prat med dem, og lag en plan/visjon sammen med kjøpmennene som alle har tro på.
  • Finn en markedsposisjon unik for Rimi og ICA. Rema er billige varer, Kiwi er den opprørske nærbutikken som stadig utfordrer konkurrentene, Prix er samvirket som gir tilbake penger, Meny har stort vareutvalg og ferskvaredisk. Rimi er i dag ensbetydende med dårlig vareutvalg til en høy kostnad... kanskje ikke et vinnende konsept?
Denne markedsposisjonen kan finnes gjennom en rekke teknikker:
  • Trendovervåkning: Få innsikt i de Norske kunders tanker og hverdagsproblemer, og forsøk å finne ut hvordan ICA Norge kan hjelpe kundene.Spre denne kunnskapen til alle i konsernet.  
  • Blue Ocean strategy: Finn en unik markedsposisjon
  • Sette i gang læring: Sørg for at kunnskapen kjøpmennene sitter på blir spredt rundt omkring blant andre kjøpmenn og til kjedekontoret
Uten at jeg kjenner ledelsen, vil jeg også tro at denne arrogansen som kommer til uttrykk mot kundene og kjøpmennene har sin rot i en autoritær lederstil. En ledergruppe med sterk gruppetenkning, som skviser ut sunn fornuft og enhver kritisk røst. Jeg vil anta at ICA sin ledergruppe har vært preget av ro og enighet i hele perioden, og man har lenge trodd at dette er en midlertidig dipp. Bare man investerer nok, så vil lønnsomheten gå oppover igjen. Man trenger derfor å endre sammensetningen av ledergruppen, og styret (som har det formelle ansvaret).

Da vil jeg ønske ICA Norge lykke til, og kast gjerne et blikk mot Rema som i hele perioden har holdt på sin posisjonering som de som kutter prisene. Samtidig har de feiret kjøpmennene, og tviholdt på et servicekonsept som fungerer. De har i det siste også hjulpet de kundene som mangler ideer til rask, god og rimelig middag med konseptet: "Middag til 4 under 100 lappen". Gratulerer Rema!