onsdag 16. juni 2010

Vær lojal i jobben, og bli premiert med en oppsigelse!

I desember ble det kunngjort at Umoe IKT skulle si opp 60 ansatte, samtidig som de skulle ansatte 25 nye. 1. Juni ble det kunngjort at Hewlett-Packard (HP) skulle si opp 9000 ansatte, og ansette 6000 nye. Er det så at tidene hvor man belønner lojale ansatte er over? De ansattes svar mot slike arbeidsgivere har vært å organisere seg, og tviholde på sine eksisterende jobber. Men mot dårlige tider og røde tall må til og med sterke fagforeninger som Aftenpostens Grafiske Klubb resignere, en fagforening som lenge har kjempet mot endringer og oppsigelser.

Jeg har også overhørt ledere som har diskutert ansatte som motsetter seg endringer: "Ja, vi må si han opp. Han har låst seg inne på kontoret i for mange år, og vil ikke dele av kunnskapen sin! Han har utdatert kompetanse. Vi må få inn nytt blod!". Mange vil dermed si at de ansatte får som de fortjener?

Men hvordan blir de ansatte innelukket og endringsmotvillige? Er det noen som er født slik? Min påstand kan være noe kontroversiell: Jeg tror de samme lederne som med et skuldertrekk kaster slike ansatte ut i langtidsledighet, er de som har skapt endringsmotviljen. Jeg har selv kjent det på kroppen. Etter noen år i en stilling, ønsket jeg meg over i en ny i samme selskap. Men dette satte min sjef i en lei knipe da han ville miste "en dyktig ansatt som han vanskelig kunne erstatte". Resultatet var at jeg ikke fikk jobben, og min personlige løsning ble at jeg fant utfordringer på utsiden av selskapet.

Har du noen gang søkt om kurs og fått avslag? Grunnen til avslaget er etter min mening den samme frykten for å miste et viktig tannhjul i maskineriet. Dersom tannhjulet blir litt større, så kan det jo miste sin plass i denne avdelingen! Jeg har tatt 3 etterutdanningsmoduler på BI, og kan bekrefte at dette skjer. Ansatte som får kurs, får ny selvtillit og slutter i jobben. Dermed blir dette det viktige for 1.0 ledelsen: Få inn ansatte som kan fylle et hull i maskineriet, og sørge for at de så ivrige som mulig skjøtter denne jobben til de går av med pensjon eller til vi ikke trenger dem lengre. Da kan vi si dem opp, og ansette nye tannhjul.

Grunnen til dette fenomenet kan skyldes måten Ledelse 1.0 selskaper er konstruert. Stordriftsfordeler (enda en teori fra industrisamfunnet som ukritisk er overført til kunnskapsbedrifter) er mantraet til ledelsen, og siloer hvor lik kompetanse skal i samme avdeling har vært den ledende måten å organisere på. Salg, marked, utvikling, drift, administrasjon, design, kundeservice og kommunikasjon er eksempel på slike kompetansehus. Tanken er at en spesialopplært leder for kundeservice kan bedre utfordre kundeserviceansatte og ta vare på kundene, enn bedrifter som ikke har slik spesialisering. Det ypperste for en 1.0 leder, er å outsource en eller flere avdelinger til utlandet. Da er du kongen av effektivisering, nådeløs mot de ansatte. Ulempen med disse tiltakene er koordinering og kommunikasjon på tvers av avdelingene. Dette skal gjøres av lederne, og av "strategiske" prosjekter. Men dette er ofte ikke nok, og kommunikasjonen stopper opp. Kundeservice må slite med rare selgere, mens selgerne er oppgitte over utviklere som er treige. Utviklerne er igjen oppgitte over urimelige produktsjefer, og drift sin jobb blir forsuret av utviklerne. Endring i slike miljø er ikke enkelt, og må gjerne initieres av toppledelsen. Men det mest fasinerende med slike miljø er at de fokuserer for mye på interne faktorer, og glemmer årsaken til deres eksistens:

- Kundene

Denne innsikten er blant annet suksessformelen til de nye Co-CEOene McDermott og Snabe for SAP. Deres første tiltak var å redusere internfokus for å få kunden tilbake i diskusjonene. "Companies that are too internally focused are sick," sier McDermott.

En Ledelse 2.0 bedrift setter endring som det normale, og oppsplitting av enheter er bedre enn sammenslåing. Mindre enheter har lavere kompleksitet, og kan fokusere mer på kunden. Dette blir benyttet særlig ved radikale innovasjoner. Selv har jeg jobbet i FINN.no (rubrikk på nett satsning) og Nextra (Internett satsning), begge var to små selskaper støttet av et stort konsern (Schibsted og Telenor). Andre slike satsninger er VG Nett, og det nystartede Mitt Hjem fra Hafslund. Forutsetningen for at slike satsninger skal lykkes, er at de kan ta egne beslutninger og er selvforsynt med den nødvendige kompetansen. Ambidextrous organizations er dette blitt kalt av O'Reilly og Tushman. Også en av de største innovasjonstenkerne Clayton M. Christensen oppfordrer selskaper som skal innovere radikalt til å starte opp disse i egne selskaper, og viser blant annet til hvordan IBM gang etter gang har lyktes med denne strategien. Et annet selskap som har satt kunnskapsledelse og oppsplitting i system er selskapet bak GORE-TEX, W.L. Gore.

Så til den virkelig revolusjonerende innsikten: Mennesket er i stand til å lære også etter ferdig utdanning! Faktisk bedres læringsevnen med økt erfaring og livsvisdom! Har du 15 års erfaring, eller har du 1 års erfaring gjentatt 15 ganger? Dette vil bli det store spørsmålet i framtidens rekrutteringssamtaler. Selv om du sitter med den samme repetitive jobben som for 5 år siden, så er det altså ikke for sent. Du kan enda snu deg, før du blir kastet ut av bedriften kun med noen måneders sluttpakke som skal sikre en god nattesøvn. For en ting er sikkert, markedet vil endre seg og vår fantastiske kompetanse vil bli overflødig. Det er bare et spørsmål om tid.

Ingen kommentarer:

Legg inn en kommentar