torsdag 24. juni 2010

Er din beste ansatt ditt største problem?

For to uker siden deltok jeg på et kunnskapsledelseseminar, hvor Tom Remlov, leder for Den Norske Opera, pratet om disse beryktede førstedamene (Primadonna). De er kjent for å være sære, oppmerksomhetskrevende, og umulige å lede. Men som han sa, førstedamene er de publikum kommer for å se. De vet hva som må til for å gjøre stykket til en suksess og kunne avslutte kvelden til stående applaus. Intervjuer Paul Chaffey dro derimot sammenligningen fra opera til de tilsvarende primadonnas hos kunnskapsbedrifter, et tema jeg har lyst til å dvele litt ved.

I mine år som ansatt i kunnskapsbedrifter har jeg stadig møtt slike fantastiske ansatte. De har en personlig drivkraft, kunnskapsnivå, arbeidskapasitet og problemløsningsevner som får de fleste til å blekne. De setter tøffe krav til alle rundt seg, og alt er løsbart i løpet av kort tid. Slike ansatte får naturlig nok en sterk posisjon i avdelingen, og de vanskeligste problemene. Dette blir etter hvert lederens viktigste ansatte, i enkelte tilfeller kan man til og med si at den fremragende ansattes er lederens viktigste ressurs.

Har du en liten oppstartsbedrift så er du heldig med en slik fremragende ansatt i ditt hus. En slik ansatt kan bygge løsninger til lave kostnader som er mye mer brukervennlig enn konkurrentene dine. Men du klarer deg nok ikke med en slik ansatt alene, da han lett kjeder seg i møter, med å dokumentere sitt arbeid, eller å gjøre gjentagende oppgaver. Da den fremragende ansatte brøyter seg med stor iver fremover i nye problemstillinger, kan man finne rester av delvis utførte oppgaver i hans fotspor. Dette er oppgaver som de andre ansatte gjerne tar tak i, men ikke uten å få hjelp av den fremragende i avdelingen. Da den fremragende er dypt inne i usikkerhetens og spenningens jungel, kan det dermed oppstå en tilstand av usikkerhet og kø. Går man lei av å vente og forsøker på sin egen løsning, så gjelder det å ha utført denne på en måte som den fremragende liker. Jeg var nøytral tilskuer til et slikt møte mellom en ivrig nyansatt som hadde laget noe selv uten å sjekke med den fremragende først. Resultatet ble et brøl av sinne fra den fremragende (HVAAAAA!!! HAR DU GJORT DET!!!!), og en nyansatt som i frykt løp ut fra møterommet, inn til sitt eget kontor, og låste døren. Den fremragende måtte banke på døren, og unnskylde sitt raseri for den nyansatte og alle oss smilende tilskuere.

Disse problemene blir mer tydelige jo større og flere oppgaver avdelingen får. Den fremragende blir en flaskehals, som har makt til å stoppe alt av systemer. Han har sjefen godt tvinnet rundt lillefingeren, og en stab av umotiverte og ventende ansatte som håper de kan få noen minutter av den fremragendes tid. Det er en person i avdelingen som har den totale oversikt, og det er den fremragende.

Jeg har også sett sjefer som har forsøkt å ta tilbake kontrollen, gjennom å kreve at den fremragende dokumenterer sitt arbeid, og lærer opp de ansatte rundt han. Resultatet fra den gangen var at den fremragende leverte inn sin oppsigelse ganske umiddelbart. Du skal som sjef ha stødige nerver for i et slikt øyeblikk å akseptere oppsigelsen. Resultatet fra det forsøket var at den fremragende fikk høyere lønn, stadfestet sin makt, og fikk lov til å fortsette som tidligere. Din fremragende ansatt er nå blitt ditt største problem.

Men det fins håp. Jeg har også sett avdelinger hvor den fremragende virkelig har sluttet, til overraskende resultater. De halvt sovende ansatte har endelig kunne ta et steg opp og frem. Uten å bli utskjelt kunne de endelig få lage løsninger som de selv har tro på, i dialog med sine kolleger. Sjefen kan starte jobben med å være en sjef, og selskapet kan ta et steg videre. Forskjellen mellom Operaen og kunnskapsbedrifter er altså den totale arbeidsmengden selskapet skal løse. Å ha en lunefull primadonna i et jazzband hvor alle må bygge tillitt, lytte til hverandre og dele erfaringer for å lykkes gir sjeldent god musikk.

Er det noen som har erfaring fra å jobbe med slike fremragende men akk så problematiske problemløsere, så del de gjerne!

(PS: anonyme kommentarer er nå aktivert)

8 kommentarer:

  1. Hvis du har ansatte med "en personlig drivkraft, kunnskapsnivå, arbeidskapasitet og problemløsningsevner som får de fleste til å blekne", og det er Et Problem, så er det noen som ikke gjør jobben sin, og det er ikke den fremragende.

    Klart det kan være vanskelig om du har ansatt en gullgruve men ikke vet hvordan du skal gjøre den drivverdig. I en perfekt verden vil geniet også være svært omgjengelig, god til å kommunisere, og alltid se hva som er det beste for selskapet, men ingen er perfekte - vi har alle våre spesialiteter. Og det er her lederen må tre frem og sørge for at geniets ekspertise kommer firmaet til gode.

    Du maler et bilde av en situasjon som er mer eller mindre håpløs, og som best løses ved å kvitte seg med den fremragende. Jeg tror du spiller på mest på fordommer, og dette samsvarer ikke så godt med mine egne erfaringer, selv om jeg ser at tingene du beskriver også lett kan skje. Min erfaring er derimot at de fremragende søker seg til steder hvor de faktisk kan være til stor nytte.

    Det man bør trekke ut av denne artikkelen er betydningen av sammarbeid og kommunikasjon. Om man ikke klarer å sammarbeide eller kommunisere godt med den beste ressursen man har, så er det teamet som har feilet. Kan hende det finnes primadonnaer som det absolutt ikke går an å sammarbeide med, men jeg tror det er få av dem. Lederne må skape et miljø som oppfordrer til tett sammarbeid, og hvor man lærer av hverandre, og den fremragende vil så kunne ta hele teamet til nye høyder!

    SvarSlett
  2. Liker god det du skriver. Har selv møtt mange slike som bruker sin kunnskap som ”tekniske hersketeknikker” for å få innflytelse på områder de egentlig ikke bør ha innflytelse på.
    I disse VM-tider kan en jo trekke en parallell til fotballen og trenere. Se på f.eks på Frankriket, hva skjedde der? Jo primadonnaene på laget (Anelka, Ribery, med fler) begynte å diktere hvordan treneren (Domenech) skulle utføre jobben sin. Hva skjedde? Jo all samhandling, lagbygging og lagfølelse ble totalt fraværende og Frankrike måtte reise hjem i skam. En kan selvsagt kritisere Domenech for sin stil og lederegenskaper, men uten lagfølelse vinner en ikke fotballkamper samme hvor store stjerner en har på laget.
    Hva så med Tyskland? Jo der måtte den største primadonnaen i Ballack bli hjemme på grunn av skade. Det er mange som mener at det var det beste som kunne skje Tyskland, siden da fikk mange nye unge meget meget lovende spillere få lov til å prøve seg. Det var ingen primadonna som holdt de unge og lovende nede lenger. De fikk blomstre så til de grader. 20-åringene til Tyskland (Ozil, Muller, med fler) er i ferd med å spille seg inn i fotballens stjernehimmel. Hadde dette skjedd med Ballack på laget? Muller spiller også ironisk nok med Ballack sitt nummer på drakten.
    Så se på Argentian? Et lag fullt av primadonnaer, det interessante er hvordan Maradonna har med ”kos og glem” strategien klart å klappe alle primadonnaene på ryggen og få de til å yte sammen som et lag. Men det tufter alltid på noen prinsipper om at: ”Ingen er uerstattelige, alle kan erstattes” og ”ingen er viktigere enn laget”.
    Problemet er ofte at ledere ikke tørr å stille spørsmål i en teknisk komplisert verden. Dette gjør at ”geniene” får lov til å ”styre asylet” etter eget ønske. Et teknisk geni har veldig ofte ikke peiling på samhandling. Så gjør som Maradonna la primadonnaene være primadonnaer, og la de få være best på det er best på, men jag de vekk når de kommer over på feil banehalvdel.

    SvarSlett
  3. Torbjørn: Jeg kommenterte en situasjon hvor det å lede en fremragende ansatt har gått galt (og dermed svartmaling). Men jeg har også opplevd situasjoner hvor dette har fungert meget bra, med den fremragende som mentor og teamarbeider. Kanskje dette blir et nytt tema for en ny post? Grunnen til at jeg ønsker å belyse dette, er at de fleste i denne situasjonen tror at alle rundt den fremragende er inkompetente (vi har bare en dyktig ansatt i dette selskapet). Men mitt poeng er at slik trenger det ikke å være! Det kan være den fremragende som hindrer kommunikasjon og klarer ikke å slippe detaljkontrollen.

    Harald: Glimrende sammenligning! Så kanskje Maradonna er den beste sjefen for primadonnas? Primaradonna? At han har faglig tyngde er det ingen tvil om. At han oppmuntrer er det vel heller ingen tvil om. Og kanskje den tredje ingrediensen er å få alle til å jobbe sammen som et lag. "Vi er ikke sterkere enn det svakeste ledd" lærer man under førstegangstjenesten. Kanskje man i enda større grad bør ta det med seg ut i arbeidslivet? I motsetning til i dag hvor mange styrer etter evolusjonsteoriens "Survival of the fittest".

    SvarSlett
  4. Det du sier nå, Rune, er jeg helt enig . Men jeg synes fortsatt artikkelen svartmaler, og konkluderer med at den fremragende bør bort.

    Når det gjelder "Vi er ikke sterkere enn det svakeste ledd" bør vi være forsiktige med å strekke det ordspåket for langt. Jeg vil heller si at i et velfungerende team er vi like sterke som det sterkeste leddet, selv om det ikke er like intuitivt. En sterk mentor/teamleder kan trekke på kvalitetene til teammedlemmene, og sørge for at svakhetene ikke påvirker resultatet.

    I bunn og grunn tror jeg vi er enige; at kommunikasjon og sammarbeid er det viktigste!

    SvarSlett
  5. Torbjørn: Når du sier ”kommunikasjon og samarbeid er det viktigste” blir det for meg en litt opplagt sannhet som alle egentlig er helt enig i. Hvem er egentlig i mot kommunikasjon? Spørsmålet for meg blir egentlig, hvordan?

    Rune har pekt på at den ”fremragende” fort kan bli et problem for kommunikasjonen i et team/organisasjon, og der mener jeg han har et veldig godt poeng. Den ”fremragende” kan fort havne i en situasjon hvor han bidrar mer negativt enn positivt til organisasjonen, og da kan en få en positiv effekt av å ”tuppe” han ut.

    SvarSlett
  6. Og mitt poeng er at det ikke er bra å kommunisere at det å "tuppe" han ut er den naturlige løsningen. Feilen ligger i at man ikke klarer å tøyle han inn, og løsningen bør være å gjøre nettopp det.

    Kommunikasjon og sammarbeid er opplagt, men artikkelen sier ingenting om at man skal jobbe for å oppnå det. Så ja, spørmålet er hvordan!

    SvarSlett
  7. Hei Rune! Gratulerer med firma og flott blogg!
    Denne problemstillingen kjenner jeg godt. I Scrum er jo teamarbeid, selvledelse og kommunikasjon alfa og omega. Scrum har jo den egenskapen at problemer raskt kommer til overflaten - og dette problemet har jeg observert en del ganger faktisk. Noen ganger er det løsbart med litt coaching, andre ganger har det endt med oppsigelse.
    Jeg husker spesielt godt ett Scrum team der denne ene (veldig dyktige) personen satt med det egentlige eierskapet, selv om teamet var såkalt selvorganisert. Heldigvis skulle denne personen på 3 måneders permisjon! Lederne rundt ble veldig engstelige og det ble snakket om å oppløse teamet. Heldigvis gjorde de ikke det - og det som skjedde var jo nettopp at de andre tok eierskap, ble mye mer motivert og talentene fikk blomstre!

    SvarSlett
  8. Takk for kommentar Geir! Jeg undrer på om det finnes en oppskrift man kan bruke på slike fremragende ressurser? Eller om en pappaperm er beste medisin? Nye arbeidsoppgaver kan jo også være en mulighet, forutsatt at ressursen greier å la gamle arbeidsområder være i fred!

    SvarSlett