torsdag 24. juni 2010

Er din beste ansatt ditt største problem?

For to uker siden deltok jeg på et kunnskapsledelseseminar, hvor Tom Remlov, leder for Den Norske Opera, pratet om disse beryktede førstedamene (Primadonna). De er kjent for å være sære, oppmerksomhetskrevende, og umulige å lede. Men som han sa, førstedamene er de publikum kommer for å se. De vet hva som må til for å gjøre stykket til en suksess og kunne avslutte kvelden til stående applaus. Intervjuer Paul Chaffey dro derimot sammenligningen fra opera til de tilsvarende primadonnas hos kunnskapsbedrifter, et tema jeg har lyst til å dvele litt ved.

I mine år som ansatt i kunnskapsbedrifter har jeg stadig møtt slike fantastiske ansatte. De har en personlig drivkraft, kunnskapsnivå, arbeidskapasitet og problemløsningsevner som får de fleste til å blekne. De setter tøffe krav til alle rundt seg, og alt er løsbart i løpet av kort tid. Slike ansatte får naturlig nok en sterk posisjon i avdelingen, og de vanskeligste problemene. Dette blir etter hvert lederens viktigste ansatte, i enkelte tilfeller kan man til og med si at den fremragende ansattes er lederens viktigste ressurs.

Har du en liten oppstartsbedrift så er du heldig med en slik fremragende ansatt i ditt hus. En slik ansatt kan bygge løsninger til lave kostnader som er mye mer brukervennlig enn konkurrentene dine. Men du klarer deg nok ikke med en slik ansatt alene, da han lett kjeder seg i møter, med å dokumentere sitt arbeid, eller å gjøre gjentagende oppgaver. Da den fremragende ansatte brøyter seg med stor iver fremover i nye problemstillinger, kan man finne rester av delvis utførte oppgaver i hans fotspor. Dette er oppgaver som de andre ansatte gjerne tar tak i, men ikke uten å få hjelp av den fremragende i avdelingen. Da den fremragende er dypt inne i usikkerhetens og spenningens jungel, kan det dermed oppstå en tilstand av usikkerhet og kø. Går man lei av å vente og forsøker på sin egen løsning, så gjelder det å ha utført denne på en måte som den fremragende liker. Jeg var nøytral tilskuer til et slikt møte mellom en ivrig nyansatt som hadde laget noe selv uten å sjekke med den fremragende først. Resultatet ble et brøl av sinne fra den fremragende (HVAAAAA!!! HAR DU GJORT DET!!!!), og en nyansatt som i frykt løp ut fra møterommet, inn til sitt eget kontor, og låste døren. Den fremragende måtte banke på døren, og unnskylde sitt raseri for den nyansatte og alle oss smilende tilskuere.

Disse problemene blir mer tydelige jo større og flere oppgaver avdelingen får. Den fremragende blir en flaskehals, som har makt til å stoppe alt av systemer. Han har sjefen godt tvinnet rundt lillefingeren, og en stab av umotiverte og ventende ansatte som håper de kan få noen minutter av den fremragendes tid. Det er en person i avdelingen som har den totale oversikt, og det er den fremragende.

Jeg har også sett sjefer som har forsøkt å ta tilbake kontrollen, gjennom å kreve at den fremragende dokumenterer sitt arbeid, og lærer opp de ansatte rundt han. Resultatet fra den gangen var at den fremragende leverte inn sin oppsigelse ganske umiddelbart. Du skal som sjef ha stødige nerver for i et slikt øyeblikk å akseptere oppsigelsen. Resultatet fra det forsøket var at den fremragende fikk høyere lønn, stadfestet sin makt, og fikk lov til å fortsette som tidligere. Din fremragende ansatt er nå blitt ditt største problem.

Men det fins håp. Jeg har også sett avdelinger hvor den fremragende virkelig har sluttet, til overraskende resultater. De halvt sovende ansatte har endelig kunne ta et steg opp og frem. Uten å bli utskjelt kunne de endelig få lage løsninger som de selv har tro på, i dialog med sine kolleger. Sjefen kan starte jobben med å være en sjef, og selskapet kan ta et steg videre. Forskjellen mellom Operaen og kunnskapsbedrifter er altså den totale arbeidsmengden selskapet skal løse. Å ha en lunefull primadonna i et jazzband hvor alle må bygge tillitt, lytte til hverandre og dele erfaringer for å lykkes gir sjeldent god musikk.

Er det noen som har erfaring fra å jobbe med slike fremragende men akk så problematiske problemløsere, så del de gjerne!

(PS: anonyme kommentarer er nå aktivert)

onsdag 16. juni 2010

Vær lojal i jobben, og bli premiert med en oppsigelse!

I desember ble det kunngjort at Umoe IKT skulle si opp 60 ansatte, samtidig som de skulle ansatte 25 nye. 1. Juni ble det kunngjort at Hewlett-Packard (HP) skulle si opp 9000 ansatte, og ansette 6000 nye. Er det så at tidene hvor man belønner lojale ansatte er over? De ansattes svar mot slike arbeidsgivere har vært å organisere seg, og tviholde på sine eksisterende jobber. Men mot dårlige tider og røde tall må til og med sterke fagforeninger som Aftenpostens Grafiske Klubb resignere, en fagforening som lenge har kjempet mot endringer og oppsigelser.

Jeg har også overhørt ledere som har diskutert ansatte som motsetter seg endringer: "Ja, vi må si han opp. Han har låst seg inne på kontoret i for mange år, og vil ikke dele av kunnskapen sin! Han har utdatert kompetanse. Vi må få inn nytt blod!". Mange vil dermed si at de ansatte får som de fortjener?

Men hvordan blir de ansatte innelukket og endringsmotvillige? Er det noen som er født slik? Min påstand kan være noe kontroversiell: Jeg tror de samme lederne som med et skuldertrekk kaster slike ansatte ut i langtidsledighet, er de som har skapt endringsmotviljen. Jeg har selv kjent det på kroppen. Etter noen år i en stilling, ønsket jeg meg over i en ny i samme selskap. Men dette satte min sjef i en lei knipe da han ville miste "en dyktig ansatt som han vanskelig kunne erstatte". Resultatet var at jeg ikke fikk jobben, og min personlige løsning ble at jeg fant utfordringer på utsiden av selskapet.

Har du noen gang søkt om kurs og fått avslag? Grunnen til avslaget er etter min mening den samme frykten for å miste et viktig tannhjul i maskineriet. Dersom tannhjulet blir litt større, så kan det jo miste sin plass i denne avdelingen! Jeg har tatt 3 etterutdanningsmoduler på BI, og kan bekrefte at dette skjer. Ansatte som får kurs, får ny selvtillit og slutter i jobben. Dermed blir dette det viktige for 1.0 ledelsen: Få inn ansatte som kan fylle et hull i maskineriet, og sørge for at de så ivrige som mulig skjøtter denne jobben til de går av med pensjon eller til vi ikke trenger dem lengre. Da kan vi si dem opp, og ansette nye tannhjul.

Grunnen til dette fenomenet kan skyldes måten Ledelse 1.0 selskaper er konstruert. Stordriftsfordeler (enda en teori fra industrisamfunnet som ukritisk er overført til kunnskapsbedrifter) er mantraet til ledelsen, og siloer hvor lik kompetanse skal i samme avdeling har vært den ledende måten å organisere på. Salg, marked, utvikling, drift, administrasjon, design, kundeservice og kommunikasjon er eksempel på slike kompetansehus. Tanken er at en spesialopplært leder for kundeservice kan bedre utfordre kundeserviceansatte og ta vare på kundene, enn bedrifter som ikke har slik spesialisering. Det ypperste for en 1.0 leder, er å outsource en eller flere avdelinger til utlandet. Da er du kongen av effektivisering, nådeløs mot de ansatte. Ulempen med disse tiltakene er koordinering og kommunikasjon på tvers av avdelingene. Dette skal gjøres av lederne, og av "strategiske" prosjekter. Men dette er ofte ikke nok, og kommunikasjonen stopper opp. Kundeservice må slite med rare selgere, mens selgerne er oppgitte over utviklere som er treige. Utviklerne er igjen oppgitte over urimelige produktsjefer, og drift sin jobb blir forsuret av utviklerne. Endring i slike miljø er ikke enkelt, og må gjerne initieres av toppledelsen. Men det mest fasinerende med slike miljø er at de fokuserer for mye på interne faktorer, og glemmer årsaken til deres eksistens:

- Kundene

Denne innsikten er blant annet suksessformelen til de nye Co-CEOene McDermott og Snabe for SAP. Deres første tiltak var å redusere internfokus for å få kunden tilbake i diskusjonene. "Companies that are too internally focused are sick," sier McDermott.

En Ledelse 2.0 bedrift setter endring som det normale, og oppsplitting av enheter er bedre enn sammenslåing. Mindre enheter har lavere kompleksitet, og kan fokusere mer på kunden. Dette blir benyttet særlig ved radikale innovasjoner. Selv har jeg jobbet i FINN.no (rubrikk på nett satsning) og Nextra (Internett satsning), begge var to små selskaper støttet av et stort konsern (Schibsted og Telenor). Andre slike satsninger er VG Nett, og det nystartede Mitt Hjem fra Hafslund. Forutsetningen for at slike satsninger skal lykkes, er at de kan ta egne beslutninger og er selvforsynt med den nødvendige kompetansen. Ambidextrous organizations er dette blitt kalt av O'Reilly og Tushman. Også en av de største innovasjonstenkerne Clayton M. Christensen oppfordrer selskaper som skal innovere radikalt til å starte opp disse i egne selskaper, og viser blant annet til hvordan IBM gang etter gang har lyktes med denne strategien. Et annet selskap som har satt kunnskapsledelse og oppsplitting i system er selskapet bak GORE-TEX, W.L. Gore.

Så til den virkelig revolusjonerende innsikten: Mennesket er i stand til å lære også etter ferdig utdanning! Faktisk bedres læringsevnen med økt erfaring og livsvisdom! Har du 15 års erfaring, eller har du 1 års erfaring gjentatt 15 ganger? Dette vil bli det store spørsmålet i framtidens rekrutteringssamtaler. Selv om du sitter med den samme repetitive jobben som for 5 år siden, så er det altså ikke for sent. Du kan enda snu deg, før du blir kastet ut av bedriften kun med noen måneders sluttpakke som skal sikre en god nattesøvn. For en ting er sikkert, markedet vil endre seg og vår fantastiske kompetanse vil bli overflødig. Det er bare et spørsmål om tid.

onsdag 9. juni 2010

Hva er Ledelse 2.0?

Som ung og overivrig programmerer fikk jeg 25 år gammel prosjektlederansvar for et lite utviklingsprosjekt med 2 utviklere. Vi brukte noe tid på å stake ut kursen for prosjektet, og skulle så starte utviklingen. Noe overraskende kunne jeg konstatere at jeg hadde fått en inspirert ressurs, og en uinspirert. Den inspirerte ressursen kunne stoles på, kom opp med bedre forslag enn de jeg kom opp med, jobbet overtid for å bli ferdig, og bidro ivrig på alle møter. Den uinspirerte ressursen var derimot ikke slik. Han måtte hales med på statusmøter, og leverte aldri i tide. Min umiddelbare respons til den uinspirerte var detaljoppfølging, og jeg brukte en del tid på vedkommendes kontor mens jeg overvåket arbeidsinnsatsen. Jeg var meget tilfreds med meg selv som leder, da dette vel var god ledelse? Jeg konstaterte til slutt at den uinspirerte var en lite dyktig person, men vi kom da i havn til slutt takket være den inspirerte og min gode ledelse av den uinspirerte.

Sjokket kom etter tre år, da den uinspirerte via tilfeldigheter skulle holde et foredrag for min avdeling. Vekommende presenterte seg selv, til min store overraskelse, som prosjektleder. Hvordan kunne han bli prosjektleder? Han gjennomførte foredraget med en selvsikkerhet og tydelighet som overrasket meg, og det var tydelig at han hadde blomstret så raskt han hadde kommet ut av min klamme armhule. Etter en dyp  og personlig ransakelse, forsto jeg at min lederstil mot han var årsaken til uinspirasjonen. I mitt stille sinn bestemte jeg meg der og da for å lede via inspirasjon, visjoner og oppfølging, og aldri falle i fristelsen for å detaljstyre personer som ikke har forstått hensikten med sitt arbeid.

Å bli kastet ut i lederjobben uten opplæring eller coaching ,kun med farsfigurer og andre autoritetspersoner som veivisere, er dessverre vanligere enn mange tror. Vi tar ubevisst med oss lederbevisstheten fra generasjonene før oss, en industrialiseringsepoke som har gjort oss fete og rike. Frederick Winslow Taylor (20. Mars 1856 – 21. Mars 1915) er kjent som opphavsmannen av det jeg kaller Ledelse 1.0. Han blir av mange karakterisert som verdens første lederkonsulent, og kom med sin "The Principles of Scientific Management" paper i 1911. Den skulle bedre den industrielle effektiviteten, det vil si å få arbeiderne til å gå og arbeide raskere. Og siden har verden forbedret Taylor sin teori, og oppnådd forbløffende resultater.

Kunnskapsbedrifter har derimot en helt annen utfordring enn industribedriftene. Dersom mine barn leker stille på rommet, blir jeg misstenkelig: Hva er det de driver med? På samme måte bør man mistenke en travel og isolert kunnskapsarbeider: Hva er det han driver med? I en kunnskapsbedrift er det beste du kan gjøre å lage noe kundene er villig til å betale for. Det verste du kan gjøre er å lage noe kundene ikke vil betale for, og som øker driftskostnadene for all ettertid. Å ikke gjøre noe som helst er dermed ikke så ille! Faktisk er det så at hjernen trenger en pause for å bearbeide dagens inntrykk, og selv komme med kritiske betraktninger og bedre løsningsforslag. I min tid som leder i FINN.no, fjernet vi overtidsarbeidet. En industribedrift ville da umiddelbart fått redusert sin effektivitet, mens FINN.no som en kunnskapsbedrift fikk økt effektiviteten. Slitne hjerner lager feil som må rettes, noe vi fikk mye mindre av når vi reduserte timetallet. Kunnskapsledelse må dermed læres helt på nytt da det for de fleste er lite intuitivt. Men reisen er begynt av mange selskaper, godt hjulpet av den smidige bevegelsen og amerikanske forskere som Gary Hamel. Det er den nye kunnskapsledelsen som av mange blir kalt: Ledelse 2.0