fredag 13. september 2013

Styrearbeid og kunnskapsbedrifter

I alle de stillingene jeg har hatt siden endt utdanning, har bedriftene hatt sin lønnsomhet grunnet enkeltansatte og team som gjør et daglig arbeid. Disse personenes evne til å lære og utvikle seg har bedret resultatet for disse bedriftene (eller mangel på å lære og utvikle seg har ført til en nedgang). Jeg har også sett radikal forskjell mellom de ulike ansatte, hvor enkelte bidrar med negativ verdiskapning, mens andre er verdt sin egen vekt i gull. 

Det som kjennetegner kunnskapsbedrifter, er at maskinvare og programvare har kun en sekundærfunksjon. Det er menneskene som drifter, utvikler og forbedrer tjenestene. Siden menneskene bruker tid på å lære og tilpasse seg, vil man ikke kunne bedre lønnsomheten  gjennom enkle tiltak og ny teknologi. Som kunnskapsleder spiller man på visjoner, motivasjon, arbeidsprosesser og evnen til å lære av egne feil. Introverte organisasjoner som ikke bruker energi på kunder og omverdenen vil tape, mens ekstroverte organisasjoner som bevisst forholder seg til sine kunder vil vinne. 

På toppen av slike organisasjoner har man et styre. Styret derimot ser ikke dette komplekse mellommenneskelige spillet, men forholder seg til selskaper gjennom tall og en toppleders fortolkning. Budskapet til styret er oftest videreformidlet gjennom flere mellomlederledd. Jeg tror norske bedrifter jevnlig presenterer snodige beslutninger til sine ansatte.  Dersom en av de modige ansatte stiller kritiske spørsmål til beslutningen, kommer styret med jokeren: «Som ansatt ser ikke du helheten. Jeg kan ikke komme inn på hvorfor nå, men kan forsikre at dette er en beslutning hele styret står bak.» Imens blomstrer Dilbert:




Min påstand er dermed at enkelte ansatte (som gjerne sitter i sentrale posisjoner hvor de får innsikt i helheten), har en mye bedre innsikt enn toppledere og styrer som må basere seg på annen og tredjehåndsinformasjon. Den ansattes evne til å videreformidle innsikten er naturlig nok kritisk skal man kunne lære av sine feil som organisasjon. 

Det kreves dermed at toppledelsen og styret jobber på en helt annen måte i dag. Et godt styre for kunnskapsorganisasjoner har følgende egenskaper:
  • Et styre med fagpersoner som forstår bedriftens virke
  • Kjennskap til arbeidsprosessene i selskapet (dokumentert eller uformell innsikt)
  • Jevnlig dialog med nøkkelansatte som sitter med kritisk innsikt i muligheter og tiltak på tvers av siloer
  • Evnen til å skille mellom fakta og magefølelse ved beslutningstagning
  • Bruker tid på å forstå bedriften og de utfordringer de står opp imot

Av verktøy som kan benyttes, så har jeg sett stor suksess med bruk av scenarieanalyser (man bør tilrettelegge for kontinuerlig oppdatering av disse i styremøtene). Jeg har også tro på at en kunnskapskartlegging, hvor man avdekker i hvor stor grad bedriften er satt opp til å lære av egne feil, vil hjelpe bedriften til å vokse. En ting er sikkert: Dersom et styre kun får innsikt gjennom økonomirapporter og administrerende, så er ikke dette nok. 

tirsdag 27. august 2013

Når kunnskapen truer


I alle bedrifter flyter kunnskapen mellom medarbeidere og ledere, dog i varierende grad. De fleste ser på kunnskap som det som uttrykkes enten via foredrag eller i dokumenter i løsningsform (eksplisitt kunnskap), men den største typen kunnskap i de fleste bedrifter er den tause (tacit). Dette er dyktigheten som sitter i fingertuppene på dine beste folk, men som de sliter med å forklare selv hva er. Problemet med taus kunnskap er at den er vanskelig å lære bort, og vanskelig å forbedre. 
Når det gjelder kunnskap uansett type, så flyter den stadig mer effektivt i dag enn for kun få år siden. Facebook, Linkedin, Socialcast og Skype gjør det mer effektivt å møtes og dele. Internt i en bedrift vil problemer diskuteres, og løsninger finnes nesten av seg selv dersom man har en kultur som oppfordrer til dette. En god kunnskapsleder fungerer som en som oppfordrer til slik deling, og hjelper sine ansatte med å finne ny kunnskap på utsiden av avdelingsveggene. 
Forutsetningen til at en kunnskapsleder skal hjelpe sine ansatte med å løse problemer er: 
  1. Sjefen vet hva sine ansatte jobber med, og hvilke problemer de sliter med
  2. Sjefen er trygg på seg selv, og føler seg ikke truet av at de ansatte snakker med andre sjefer eller andre ansatte
Bedrifter kan selv kartlegge kunnskapsflyten i sin organisasjon. Resultatet av slik kartlegging er et kunnskapskart, som gjennom intervjuer og spørreskjema viser hvor sterk bedriften er til å løse problemer, effektivisere og innovere (mer om dette i en senere bloggpost). Kunnskapskartet består av disse to hovedelementene: 
  • Kartlegging av flyt av ekstern kunnskap inn til bedriften (og hvordan den flyter mellom personer i bedriften)
  • Hvor talentfull en person er til å ta tak informasjonen, og transformere denne over til handling for egen og andres del. 
De fleste bedrifter er hierarkisk organisert, hvor kunnskapen og informasjonen skal flyte oppover i hierarkiet. Forutsetningen for at denne modellen skal fungere, er at alle nivå er dyktige til å omforme informasjonen over til nyttig kunnskap verdt å dele. Irrelevant kunnskap bør kunne filtreres ut, og det viktige bør kunne settes i sammenheng og tydeliggjøres. Lederen bør også ha en bevissthet til hvem av deltagerne i sitt team baserer sine meninger på en bred kontaktflate, og hvem som baserer uttalelsene på magefølelse og intuisjon. Personen med bred kontaktflate og stor grad av eksplisitt kunnskap er naturlig nok den personen du bør høre på. 
Hierarkiet er ingen optimal organiseringsform for kunnskapsbedrifter, dette da konsekvensen av lederansvar er lønn og prestisje. Undersøkelser har vist at ansatte og styret ofte har mer sammenfallende interesser enn en ledergruppe og et styre. Ledere ruset på prestisje og personlig økonomisk suksess kan ha en tendens til å neglisjere sin viktige jobb som informasjonsnav. Negative personlige lederegenskaper og svak strategisk retning kan forsterke manglende kunnskapsflyt, og øke avdelingenes frustrasjon. Dette kan igjen øke lederens bekymring for egen posisjon og jobb, og all hierarkisk utroskap straffes med sterke sanksjoner. 
Norsk bedriftskultur med flat struktur og mange åpne dører er positivt for å motvirke hierarkisk forstoppelse, men negativt for å gjøre tanker om til handlinger. Kunnskapslederen bør derfor kjenne sin avdelings fagområde, og være trygg nok på seg selv til å slippe opp kontrollen av selve utførelsen (men følge opp resultatet, mer om også dette i en senere bloggpost). En leders jobb er ikke å gjøre seg selv god på bekostning av sine ansatte, men å gjøre sine ansatte gode og tenke: "Den dagen en av mine ansatte blir min sjef, så har jeg gjort noe veldig riktig!"
mvh Rune

Da våkner Ledelse 2.0 opp igjen!

Da har jeg jobbet 2 år med prosjekt Comperio, en jobb som har tatt veldig mye tid og energi. Jeg hadde i utgangspunktet tenkt å blogge mens jeg jobbet med å snu om bedriften, men fokuset og tiden strakk dessverre ikke til. 

På fredag hadde jeg min siste dag i Comperio, og jeg jobber nå videre med mitt Ledelse 2.0 konsept mens jeg ser etter nye muligheter og prosjekter å ta tak i. Jeg vet at den tradisjonelle rollemodellen for ansatte er å jobbe lenge (10 år?) med samme oppgave, men jeg erkjenner at jeg er skrudd sammen på en annen måte. 

Det som er bra for dere, er at jeg er full av nye teorier og modeller som jeg ivrer etter å skrive om: 
  • Kunnskapsflyt i en organisasjon og hvordan ledere bør plassere seg
  • Ulemper med den hierarkiske modellen
  • Fremtidens organiseringsform
  • Krav til kunnskapslederen
  • Godfotteorien og personlighetstyper
  • Systemtenkning for problemsløsning
  • Hvor mye betyr kompetansen og evnene til den enkelte ansatte?
  • Beyond Budgeting
  • Salg av kunnskap
Kjenner jeg meg selv rett, så vil nye blogger bli trigget av de gamle!

Du er herved hjertelig velkommen som leser av mine nye tanker om effektiv kunnskapsledelse. 

mvh Rune

søndag 19. juni 2011

Jakten på historiske gullkorn

Link til artikkel i Computerworld, hvor jeg har skrevet om hvordan man bør tenke for å kunne møte framtidens informasjonsutfordringer:

 http://www.idg.no/computerworld/dnd/article211382.ece